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QUELS tests IELTS: Académique et Général

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Pour les candidats se préparant aux examens IELTS TOEFL

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Pourquoi vous faites le test IELTS affectera le type de test que vous choisissez:

Le module académique est normalement destiné aux personnes qui souhaitent étudier un cours de premier cycle ou de troisième cycle ou qui souhaitent s'inscrire auprès d'un organisme professionnel. Le module de formation générale se concentre sur les compétences de survie de base dans un cadre social et éducatif plus large. La formation générale convient si vous vous inscrivez à un programme de formation ou faites une expérience de travail dans des pays anglophones. Il n'est pas conçu pour le niveau du diplôme. Veuillez noter que si vous postulez auprès d'une organisation, vous devez vérifier avec eux pour vous assurer de choisir le bon test IELTS.

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VUSports, le lieu de naissance de 'Nova Nation, a été la principale source d'informations d'initiés de basket-ball Villanova sur Internet depuis 1996.

VUSports vous tient informé de tout ce qui concerne le basket-ball Villanova tout en couvrant le programme de football Villanova en détail …

et, comme toujours, VUSports vous apporte le meilleur du basket-ball et du football Villanova couverture de recrutement tu trouveras.

Vous bénéficierez de notre couverture de recrutement exclusive, de contenus et de babillards électroniques réservés aux membres et d'un accès illimité à notre équipe d'initiés VUSports.

Eric Watkins a plus de 22 ans d'expérience dans le recrutement de basket-ball Villanova. Il surveille et rapporte les matchs du lycée et de l'AAU impliquant «les perspectives de recrutement de Nova et a établi un réseau de contacts privilégiés à travers le pays pour fournir à VUSports toutes les dernières informations d'initiés concernant le programme et le recrutement de basket-ball Villanova. Il a repéré, en personne, 58 des 61 recrues du secondaire que Jay Wright a signées pendant son mandat à Villanova. Le leader Johnson fournit des interviews exclusives avec des prospects de tous les sports de Villanova (basket-ball, football, etc.), des étudiants-athlètes actuels de Nova et d'anciennes stars de Villanova. Il a le doigt sur le pouls du recrutement de football de Villanova et donne un aperçu des perspectives. Adam Cilli propose des entretiens exclusifs occasionnels avec les entraîneurs et les athlètes de Villanova, passés et présents, et une fonction de récapitulation des nouvelles quotidiennes qui recueille les meilleurs articles et histoires sur Internet de tout ce qui concerne Villanova – vous permettant de lire les articles qui vous intéressent lorsque avoir le temps!

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Sur notre babillard premium, vous aurez accès à des discussions approfondies sur tout ce qui concerne le basket-ball Villanova – recrutement, historique du programme, Xs et Os, dernières nouvelles et notes,, sujets d'actualité et bien plus encore. Au fil des ans, la communauté VUSports s'est réunie pour des événements spéciaux, des hayons de football et de basket-ball, notre brunch / déjeuner annuel d'avant-match avec des conférenciers spéciaux (tels que Jay Wright, Mark Jackson et Mark Ferrante), des voyages en van / bus pour matchs à l'extérieur et d'assister à des événements de basket-ball de l'école secondaire et de l'AAU pour regarder les recrues Villanova en action avant leur arrivée sur la ligne principale.

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Orange présente son nouveau plan stratégique Engage2025



<p type = "text" content = "Aujourd'hui, Orange présente Engage2025, son nouveau plan stratégique à l'horizon 2025. Ce nouveau plan de croissance, à la suite d'Essentials2020 lancé en 2015, est guidé par la volonté d'être exemplaire dans responsabilité sociale et environnementale, et repose sur quatre ambitions: "data-reactid =" 15 "> Orange présente aujourd'hui Engage2025, son nouveau plan stratégique à l'horizon 2025. Ce nouveau plan de croissance, dans la continuité d'Essentials2020 lancé en 2015, est guidé par l'aspiration être exemplaire dans responsabilité sociale et environnementale, et repose sur quatre ambitions:

<p type = "text" content = "A l'annonce de ce nouveau plan stratégique, Stéphane Richard, Président-Directeur Général du Groupe Orange, a déclaré:
«Si je devais résumer Engage2025, le nouveau plan stratégique d'Orange, j'utiliserais deux mots: croissance et durabilité.
Le premier est croissance. Nous allons développer notre cœur de métier – la connectivité – en renforçant notre avantage concurrentiel et en tirant le meilleur parti de notre infrastructure réseau. Nous allons également favoriser une croissance au-delà de la connectivité en Europe grâce à trois éléments qui nous distinguent de nos concurrents, à savoir l'Afrique & amp; le Moyen-Orient, les services informatiques B2B et les services financiers.
Pour accompagner cette ambition de croissance, à l'horizon 2025, Orange devra se réinventer et s'adapter à un monde en constante évolution. L'intelligence artificielle et les données seront au cœur de cette réinvention, à la fois pour améliorer l'expérience client et pour rendre nos réseaux plus intelligents et l'ensemble de l'entreprise plus agile. Orange doit également répondre au besoin de nouvelles compétences tout en accompagnant l'ensemble de ses collaborateurs.
Le second est durabilité. Chez Orange, nous sommes convaincus que dans les années à venir, de solides performances économiques ne seront pas possibles sans des performances exemplaires en matière sociale et environnementale.
L'histoire de ce nouveau plan stratégique est donc une histoire de croissance durable, rendue possible par l'émergence d'une Orange réinventée.
Nos objectifs financiers pour 2023 reflètent cela, avec une augmentation de l'EBITDAaL et du cash-flow organique des activités télécoms entre 2020 et 2023. »"data-reactid =" 26 "> A l'annonce de ce nouveau plan stratégique, Stéphane Richard, Président-Directeur Général du Groupe Orange, a déclaré:
«Si je devais résumer Engage2025, le nouveau plan stratégique d'Orange, j'utiliserais deux mots: croissance et durabilité.
Le premier est croissance. Nous allons développer notre cœur de métier – la connectivité – en renforçant notre avantage concurrentiel et en tirant le meilleur parti de notre infrastructure réseau. Nous allons également favoriser une croissance au-delà de la connectivité en Europe grâce à trois éléments qui nous distinguent de nos concurrents, à savoir l'Afrique et le Moyen-Orient, les services informatiques B2B et les services financiers.
Pour accompagner cette ambition de croissance, à l'horizon 2025, Orange devra se réinventer et s'adapter à un monde en constante évolution. L'intelligence artificielle et les données seront au cœur de cette réinvention, à la fois pour améliorer l'expérience client et pour rendre nos réseaux plus intelligents et l'ensemble de l'entreprise plus agile. Orange doit également répondre au besoin de nouvelles compétences tout en accompagnant l'ensemble de ses collaborateurs.
Le second est durabilité. Chez Orange, nous sommes convaincus que dans les années à venir, de solides performances économiques ne seront pas possibles sans des performances exemplaires en matière sociale et environnementale.
L'histoire de ce nouveau plan stratégique est donc une histoire de croissance durable, rendue possible par l'émergence d'une Orange réinventée.
Nos objectifs financiers pour 2023 reflètent cela, avec une augmentation de l'EBITDAaL et du cash-flow organique des activités télécoms entre 2020 et 2023. »

<p type = "text" content = "Engage2025, un engagement fort guidé par la responsabilité sociale et environnementale
Le Groupe souhaite favoriser un modèle économique engagé et responsable envers ses collaborateurs, ses clients et la société dans son ensemble. "Data-reactid =" 27 "> Engage2025, un engagement fort guidé par la responsabilité sociale et environnementale
Le Groupe souhaite favoriser un modèle économique engagé et responsable envers ses collaborateurs, ses clients et la société dans son ensemble.

<p type = "text" content = "Orange s'engage pour l'inclusion afin que chacun puisse bénéficier de la révolution numérique. Au-delà de ses ambitions de couverture des réseaux régionaux, Orange s'engage à former et accompagner les exclus de l'écosystème numérique. D'ici 2025, Orange ouvrira un Orange Digital Center dans toutes les régions du Groupe et dans ses divisions opérationnelles en France. Orange proposera également des offres destinées aux ménages à faibles revenus en Europe comme l'offre «coup de pouce» en France ou «gigas solidarios» en Espagne. Enfin, en Afrique & amp; au Moyen-Orient, Orange poursuivra ses efforts pour proposer des smartphones toujours plus abordables. "data-reactid =" 28 ">Orange s'engage pour l'inclusion afin que chacun puisse bénéficier de la révolution numérique. Au-delà de ses ambitions de couverture des réseaux régionaux, Orange s'engage à former et accompagner les exclus de l'écosystème numérique. D'ici 2025, Orange ouvrira un Orange Digital Center dans toutes les régions du Groupe et dans ses divisions opérationnelles en France. Orange proposera également des offres destinées aux ménages à faibles revenus en Europe comme l'offre «coup de pouce» en France ou «gigas solidarios» en Espagne. Enfin, en Afrique et au Moyen-Orient, Orange poursuivra ses efforts pour proposer des smartphones toujours plus abordables.

<p type = "text" content = "Le défi climatique est le deuxième aspect de l'engagement d'Orange. Le Groupe s'est fixé un objectif ambitieux: dépasser les objectifs de la GSMA de 10 ans et atteindre la neutralité carbone d'ici 2040, malgré l'explosion de l'utilisation des données sur ses réseaux. Cela nécessitera une utilisation accrue des énergies renouvelables, qui représentera plus de 50% du mix énergétique du Groupe à l'horizon 2025, ainsi que des efforts sans précédent en termes d'efficacité énergétique. Orange renforcera son programme Green ITN pour réduire la consommation d'énergie de ses réseaux, multipliera par 10 le nombre de véhicules électrifiés en France et s'appuiera davantage sur l'économie circulaire, par exemple en proposant des produits éco-conçus et en utilisant des équipement de réseau de main, et en ayant plus d'appareils d'occasion disponibles dans les magasins. "data-reactid =" 29 ">Le défi climatique est le deuxième aspect de l'engagement d'Orange. Le Groupe s'est fixé un objectif ambitieux: dépasser les objectifs de la GSMA de 10 ans et atteindre la neutralité carbone d'ici 2040, malgré l'explosion de l'utilisation des données sur ses réseaux. Cela nécessitera une utilisation accrue des énergies renouvelables, qui représentera plus de 50% du mix énergétique du Groupe à l'horizon 2025, ainsi que des efforts sans précédent en termes d'efficacité énergétique. Orange renforcera son programme Green ITN pour réduire la consommation d'énergie de ses réseaux, multipliera par 10 le nombre de véhicules électrifiés en France et s'appuiera davantage sur l'économie circulaire, par exemple en proposant des produits éco-conçus et en utilisant des l'équipement de réseau de la main, et en ayant plus de dispositifs d'occasion disponibles dans les magasins.

<p type = "text" content = "Engage2025, quatre ambitions audacieuses pour faire face à un écosystème en mutation
Orange a pour première ambition de réinventer son modèle d'opérateur en capitalisant sur sa position de leader sur le réseau.
Premièrement, Orange offrira une connectivité améliorée à ses clients de détail et de gros. Cela reposera sur deux piliers: offrir des vitesses jusqu'à 10 fois plus rapides et de nouveaux services associés. "Data-reactid =" 30 "> Engage2025, quatre ambitions audacieuses pour faire face à un écosystème en mutation
Orange a pour première ambition de réinventer son modèle d'opérateur en capitalisant sur sa position de leader sur le réseau.
Premièrement, Orange offrira une connectivité améliorée à ses clients de détail et de gros. Cela reposera sur deux piliers: fournir des vitesses jusqu'à 10 fois plus rapides et de nouveaux services associés.

Pour les services fixes, que ce soit grâce à notre propre infrastructure ou à l'utilisation de réseaux tiers, Orange pourra proposer le FTTH à plus de 65 millions de foyers en Europe d'ici 2023, confortant son leadership en Europe en matière de fibre. Orange s'appuiera sur l'augmentation progressive des vitesses et l'amélioration constante de la qualité de la connectivité à domicile (Homelan) pour proposer de nouveaux services. En termes de contenu, Orange améliorera son expérience OTT TV pour répondre à l'évolution des usages. Dans les services liés à la maison du futur, Orange continuera de développer ses offres de sécurité et d'assistance à distance.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Sur mobile, Orange se concentrera sur la 5G. Après premier lancement commercial en Roumanie, la 5G commencera à être déployée dans la plupart des pays européens où le Groupe est implanté en 2020. Dès son lancement, la 5G offrira des vitesses jusqu'à 10 fois plus rapides et offrira une plus grande capacité. Ensuite, à partir de 2023 – lorsque les réseaux centraux passeront à la 5G – Orange pourra offrir une latence plus faible et mettre en œuvre découpage de réseau, c'est-à-dire hiérarchiser certaines sections du réseau pour couvrir des utilisations critiques ou des besoins spécifiques. Les performances techniques de la 5G permettront l'introduction de différentes utilisations aussi bien pour le B2C (vidéos immersives, le cloud gaming) que pour les clients professionnels, pour qui la 5G sera une véritable percée (temps de production optimisé, contrôle machine à distance, maintenance prédictive, etc.) . Orange a déjà commencé à construire ces futurs cas d'utilisation conjointement avec ses clients B2B et inaugurera en 2020 un centre ouvert de co-innovation à Chatillon (France) qui sera dédié aux nouveaux cas d'utilisation 5G. "Data-reactid =" 36 "> Dans le mobile, Orange se concentrera sur la 5G. Après un premier lancement commercial en Roumanie, la 5G commencera à être déployée dans la plupart des pays européens où le Groupe opère en 2020. Dès son lancement, la 5G offrira des vitesses jusqu'à 10x plus rapide, et offrira une plus grande capacité. Ensuite, à partir de 2023 – lorsque les réseaux centraux passeront à la 5G – Orange sera en mesure d'offrir une latence plus faible et de mettre en œuvre découpage de réseau, c'est-à-dire hiérarchiser certaines sections du réseau pour couvrir des utilisations critiques ou des besoins spécifiques. Les performances techniques de la 5G permettront l'introduction de différentes utilisations aussi bien pour le B2C (vidéos immersives, le cloud gaming) que pour les clients professionnels, pour qui la 5G sera une véritable percée (temps de production optimisé, contrôle machine à distance, maintenance prédictive, etc.) . Orange a déjà commencé à construire ces futurs cas d'utilisation conjointement avec ses clients B2B et inaugurera en 2020 un centre ouvert de co-innovation à Chatillon (France) qui sera dédié aux nouveaux cas d'utilisation 5G.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Pour réinventer son modèle, Orange optimisera également, développer et valoriser ses infrastructures, tout en gardant le contrôle.
Pour son infrastructure FTTH, Orange continuera d'investir de manière autonome afin de respecter ses engagements dans les zones à densité moyenne (AMII) en France par exemple. Cependant, pour poursuivre ses efforts industriels dans certains domaines, tout en maîtrisant ses CAPEX, Orange pourrait s'associer avec des partenaires. Tel est l'objectif du projet de création d'une filiale en France à partir de 2020 – Concessions d'orange – qui couvrira les 4 millions de connexions RIP (Public Initiative Network) appartenant aux collectivités locales et dont Orange est concessionnaire. Par ailleurs, la création de cette filiale permettra à Orange de saisir les opportunités de croissance ou de consolidation potentielles sur ce marché. En Espagne et en Pologne, Orange prévoit également de partager les futurs déploiements FTTH avec d'autres opérateurs via FiberCos, impliquant potentiellement des tiers.
Orange poursuivra également l'optimisation de son réseau cuivre en France. Cela se fera de manière très progressive afin d'accompagner les utilisateurs du réseau dans la transition vers la fibre: après une première phase expérimentale, le déclassement du cuivre débutera en 2023 et devrait se terminer en 2030. "data-reactid =" 37 "> Pour réinventer son modèle, Orange va également optimiser, développer et valoriser son infrastructure, tout en gardant le contrôle.
Pour son infrastructure FTTH, Orange continuera d'investir de manière autonome afin de respecter ses engagements dans les zones à densité moyenne (AMII) en France par exemple. Cependant, pour poursuivre ses efforts industriels dans certains domaines, tout en maîtrisant ses CAPEX, Orange pourrait s'associer avec des partenaires. Tel est l'objectif du projet de création d'une filiale en France à partir de 2020 – Concessions d'orange – qui couvrira les 4 millions de connexions RIP (Public Initiative Network) appartenant aux collectivités locales et dont Orange est concessionnaire. Par ailleurs, la création de cette filiale permettra à Orange de saisir les opportunités de croissance ou de consolidation potentielles sur ce marché. En Espagne et en Pologne, Orange prévoit également de partager les futurs déploiements FTTH avec d'autres opérateurs via FiberCos, impliquant potentiellement des tiers.
Orange poursuivra également l'optimisation de son réseau cuivre en France. Cela se fera de manière très progressive afin d'accompagner les utilisateurs du réseau dans la transition vers la fibre: après une première phase expérimentale, le déclassement du cuivre débutera en 2023 et devrait se terminer en 2030.

Pour optimiser le déploiement de son infrastructure mobile, notamment la 5G, en termes de rythme, de couverture et de capacité financière, Orange s'appuiera sur des accords de partage RAN, tout en conservant des zones de différenciation. Ce fut l'impulsion des accords existants en Pologne et en Roumanie et ceux signés ces derniers mois en Espagne et en Belgique.

Parallèlement, afin de tirer une plus grande valeur de ses 40 000 tours détenues sur son réseau mobile en Europe, Orange créera TowerCos dans la plupart de ses pays européens. Ces entités seront dédiées à la gestion des tours et auront trois objectifs clés: améliorer l'efficacité opérationnelle et optimiser les CAPEX mobiles, augmenter le taux de colocation des tours tout en conservant l'avantage concurrentiel d'Orange, et enfin mieux comprendre et mettre en valeur la qualité et la valeur de ces actifs. Orange conservera le contrôle de ces entités dans tous les pays européens où elles seront créées. Les premiers projets débuteront en 2020 en France et en Espagne. A terme, la consolidation de tout ou partie de ces TowerCos locaux en un TowerCo européen, dans lequel Orange conservera le contrôle majoritaire, sera envisagée afin de saisir les opportunités de consolidation du marché des tours au niveau européen.

Orange annonce la cession de 1 500 sites non stratégiques en Espagne à Cellnex pour 260 millions d'euros. Cette transaction est conforme à notre engagement de maintenir le contrôle de nos actifs stratégiques.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "La deuxième ambition d'Orange est d'accélérer son développement dans trois axes de croissance: Afrique & amp; Moyen-Orient, services B2B et services financiers.
Orange a l'ambition d'être l'opérateur numérique de référence en Afrique & amp; Moyen-orient. Pour y parvenir, le Groupe s'appuiera dans un premier temps sur la croissance des données mobiles tirée par une pénétration accrue des smartphones et le déploiement de la 4G. En 2020, Orange aura déployé la 4G dans presque tous les pays où elle est implantée et s'appuiera sur des accords de partage de RAN et des technologies innovantes (par exemple des pylônes plus légers) pour étendre sa couverture dans les zones rurales. Par ailleurs, Orange renforcera sa stratégie multiservices pour qu'ils représentent 20% du chiffre d'affaires de la zone d'ici 2025. Dans les services financiers, Orange Money atteindra environ 900 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2023 et parallèlement, le Groupe continuera à développer des offres de contenu, de e-santé et d'énergie. L’objectif du Groupe est d’avoir un taux de croissance annuel composé (TCAC) du chiffre d’affaires pour la période 2020-2023 d’environ 5% pour la région. "Data-reactid =" 41 ">La deuxième ambition d'Orange est d'accélérer son développement dans trois domaines de croissance: l'Afrique et le Moyen-Orient, les services B2B et les services financiers.
Orange a l'ambition d'être l'opérateur numérique de référence en Afrique et au Moyen-Orient. Pour y parvenir, le Groupe s'appuiera dans un premier temps sur la croissance des données mobiles tirée par une pénétration accrue des smartphones et le déploiement de la 4G. En 2020, Orange aura déployé la 4G dans presque tous les pays où elle est implantée et s'appuiera sur des accords de partage de RAN et des technologies innovantes (par exemple des pylônes plus légers) pour étendre sa couverture dans les zones rurales. Par ailleurs, Orange renforcera sa stratégie multiservices pour qu'ils représentent 20% du chiffre d'affaires de la zone d'ici 2025. Dans les services financiers, Orange Money atteindra environ 900 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2023 et parallèlement, le Groupe continuera à développer des offres de contenu, de e-santé et d'énergie. L’objectif du Groupe est d’avoir un taux de croissance annuel composé (TCAC) des revenus pour la période 2020-2023 d’environ 5% pour la région.

Orange accélérera la transformation de ses activités B2B pour profiter de la convergence des activités télécoms / IT, prouvée par l'explosion de la demande des entreprises pour des services de connectivité à la demande et virtualisés (tels que SD-WAN). Orange conservera ainsi son leadership en connectivité avec un focus sur la virtualisation des réseaux, la fibre et la 5G. Parallèlement, Orange poursuivra le développement de services d'intégration pour fournir à ses clients un écosystème informatique complet: l'analyse des données pour accompagner les entreprises dans leur transformation numérique; les services cloud et, à l'avenir, l'informatique de pointe, fondement essentiel de la révolution numérique en cours; la mobilité intelligente et l'IoT pour tenir toutes les promesses de la 5G et de l'informatique de pointe; et bien sûr, la cybersécurité dans laquelle le Groupe vise à dépasser le milliard d'euros de chiffre d'affaires et à être le leader européen d'ici 2023. Ainsi, plus de la moitié du chiffre d'affaires du Groupe dans le segment Entreprise proviendra de nouveaux services de connectivité (SD- WAN, 5G) et services informatiques en 2023.

Enfin, dans les services financiers, Orange Bank, ayant attiré 500 000 clients au cours de ses deux années d'activité, sera lancée dans tous les pays européens où le Groupe est implanté d'ici 2025. Des services bancaires, tels que le micro-crédit, seront également lancés en Afrique & au Moyen-Orient à partir de 2020 pour étendre la gamme de services déjà proposés via Orange Money. Capitalisant sur le succès des offres associant banque et télécoms (financement d'appareil, cash back sur achats en boutique, etc.), Orange Bank développera de nouveaux produits liés au paiement, au crédit et à l'assurance, et travaille sur une offre bancaire digitale spécifique pour les professionnels et petites entreprises. Orange Bank atteindra son seuil de rentabilité en Europe fin 2023 avec près de 5 millions de clients et environ 400 millions d'euros de produit net bancaire. Orange Bank Africa atteindra près de 10 millions de clients d'ici 2023 avec un produit net bancaire d'environ 100 millions d'euros.

La croissance du Groupe reposera également sur ses métiers historiques:

  • En France, le chiffre d'affaires des services connaîtra une croissance modérée sur la période 2020-2023, principalement en raison de la pénétration accrue du FTTH et des services mobiles (5G), ce qui sécurise des parts de marché et favorise l'acquisition de nouveaux clients.
  • L'Espagne renouera avec la croissance en 2021, avec une utilisation de plus en plus optimisée de ses marques afin de capter leur potentiel de valeur, et une augmentation des opportunités B2B et de gros, à l'exclusion de celles avec des opérateurs internationaux.
  • L'Europe connaîtra une croissance supérieure à la moyenne du marché dans chacun de ses six pays, principalement tirée par une forte dynamique commerciale de convergence grâce au déploiement du très haut débit.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "La troisième ambition d'Orange est d'atteindre un nouveau niveau dans sa transformation numérique en plaçant l'IA et les données au cœur de son modèle d'innovation.
Ces nouvelles technologies permettront à Orange d'améliorer l'expérience client en combinant le meilleur des interactions numériques et humaines, offrant simplicité, expertise et responsabilité. Orange déploiera des parcours 100% numériques et rationalisera son réseau de distribution, qui restera un moyen essentiel pour assurer la proximité avec les clients et commercialiser de nouveaux services. L'IA et les données permettront au Groupe de proposer des offres plus personnalisées, conduisant à une plus grande satisfaction et une meilleure efficacité commerciale. Au-delà des interactions commerciales, Orange augmentera l'utilisation des outils numériques dans ses relations quotidiennes avec ses clients. D'ici 2023, le nombre d'appels vers les centres d'appels en Europe aura diminué de 55%. De même, Orange s'appuiera sur Djingo, qui deviendra une interface directe à commande vocale avec le client, et sur l'application «My Orange», qui doublera le nombre d'utilisateurs d'ici 2023 pour atteindre près de 50 millions. Avec des parcours plus fluides et une meilleure connaissance client, le Groupe vise à ce que 9 clients sur 10 recommandent Orange dans tous ses pays d'ici 2025. "data-reactid =" 49 ">La troisième ambition d'Orange est d'atteindre un nouveau niveau dans sa transformation numérique en plaçant l'IA et les données au cœur de son modèle d'innovation.
Ces nouvelles technologies permettront à Orange d'améliorer l'expérience client en combinant le meilleur des interactions numériques et humaines, offrant simplicité, expertise et responsabilité. Orange déploiera des parcours 100% numériques et rationalisera son réseau de distribution, qui restera un moyen essentiel pour assurer la proximité avec les clients et commercialiser de nouveaux services. L'IA et les données permettront au Groupe de proposer des offres plus personnalisées, conduisant à une plus grande satisfaction et une meilleure efficacité commerciale. Au-delà des interactions commerciales, Orange augmentera l'utilisation des outils numériques dans ses relations quotidiennes avec ses clients. D'ici 2023, le nombre d'appels vers les centres d'appels en Europe aura diminué de 55%. De même, Orange s'appuiera sur Djingo, qui deviendra une interface directe à commande vocale avec le client, et sur l'application «My Orange», qui doublera le nombre d'utilisateurs d'ici 2023 pour atteindre près de 50 millions. Avec des parcours plus fluides et une meilleure connaissance client, le Groupe vise à ce que 9 clients sur 10 recommandent Orange dans tous ses pays d'ici 2025.

Orange mettra l'IA et les données au service de ses réseaux afin d'optimiser le déploiement de nouveaux sites mobiles et ceux de la fibre. Ces nouvelles technologies faciliteront également la maintenance quotidienne du réseau, contribuant à réduire les coûts et à améliorer la qualité de service.

Enfin, l'IA aidera Orange à améliorer l'efficacité de ses processus internes et de ses activités de back-office, telles que la détection des fraudes.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "L’ambition finale d’Orange dans ce plan stratégique est de relever le défi des compétences conformément à sa promesse employeur «numérique et solidaire».
En 2025, le profil de l'entreprise sera considérablement différent de ce qu'il est aujourd'hui. Il sera plus international, plus orienté B2B et à la pointe des technologies de pointe. Pour accompagner cette évolution, Orange mettra en œuvre un plan ambitieux d'augmentation des compétences et de reconversion professionnelle. Orange investira plus de 1,5 milliard d'euros dans un programme de développement des compétences ouvert à tous les collaborateurs du monde entier. Plus précisément, 20 000 employés seront formés à la virtualisation des réseaux, à l'intelligence artificielle, aux données, au cloud computing, au code et à la cybersécurité. Pour y parvenir, Orange Campus deviendra une école en réseau ouverte à tous les collaborateurs et, pour la première fois, au monde extérieur. Parallèlement, l'attrait de l'entreprise sera renforcé pour attirer des talents externes.
Enfin, Orange favorisera les conditions d'une transformation durable et responsable pour assurer la cohérence au niveau social et humain des projets menés par le Groupe dans le monde. "Data-reactid =" 52 ">L’ambition finale d’Orange dans ce plan stratégique est de relever le défi des compétences conformément à sa promesse employeur «numérique et solidaire».
En 2025, le profil de l'entreprise sera considérablement différent de ce qu'il est aujourd'hui. Il sera plus international, plus orienté B2B et à la pointe des technologies de pointe. Pour accompagner cette évolution, Orange mettra en œuvre un plan ambitieux d'augmentation des compétences et de reconversion professionnelle. Orange investira plus de 1,5 milliard d'euros dans un programme de développement des compétences ouvert à tous les collaborateurs du monde entier. Plus précisément, 20 000 employés seront formés à la virtualisation des réseaux, à l'intelligence artificielle, aux données, au cloud computing, au code et à la cybersécurité. Pour y parvenir, Orange Campus deviendra une école en réseau ouverte à tous les collaborateurs et, pour la première fois, au monde extérieur. Parallèlement, l'attrait de l'entreprise sera renforcé pour attirer des talents externes.
Enfin, Orange favorisera les conditions d'une transformation durable et responsable pour assurer la cohérence au niveau social et humain des projets menés par le Groupe dans le monde.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Une ambition de croissance soutenue par un programme d'efficacité opérationnelle
Pour atteindre ses objectifs, Orange poursuivra des programmes d'efficacité opérationnelle et vise à réaliser d'ici 2023 une économie nette d'un milliard d'euros sur un périmètre défini de coûts indirects des activités télécoms fin 2019 de 14 milliards d'euros1. "data-reactid =" 53 "> Une ambition de croissance soutenue par un programme d'efficacité opérationnelle
Pour atteindre ses objectifs, Orange poursuivra des programmes d'efficacité opérationnelle et vise à réaliser d'ici 2023 une économie nette d'un milliard d'euros sur un périmètre défini de coûts indirects des activités télécoms fin 2019 de 14 milliards d'euros1.

Cette ambition repose sur une combinaison d'actions ciblées liées à:

  • le plan de transformation du Groupe lancé en 2019, qui vise à améliorer l'agilité et l'efficacité, et à réaliser une meilleure coopération interne;
  • la numérisation, qui réduit le coût du service client et permet l'automatisation des processus de gestion et de maintenance du réseau pour absorber l'augmentation exponentielle prévue du nombre de connexions et du trafic de données;
  • le développement d'initiatives de services partagés, similaires à celles déjà engagées par le Groupe en informatique;
  • l'optimisation de certaines dépenses («smart dépenses») comme une baisse annuelle de 5% des dépenses de la fonction centrale hors personnel jusqu'en 2023 ou la maîtrise des coûts énergétiques, enjeu majeur pour l'avenir.

Objectifs financiers 2023

  • Sur la base d'une année 2019 en légère augmentation EBITDAaL et suite à un EBITDAaL 2020 «plat positif», le Groupe vise une croissance de l'EBITDAaL comprise entre 2% et 3% par an en moyenne sur la période 2021-2023.
  • Par souci de simplicité, le eCAPEX les objectifs incluent désormais des accords de partage de RAN. Sur 12 mois glissants, eCapex augmentera d'environ 50 millions d'euros en 2019 et d'environ 200 millions d'euros en 2020 en raison des accords de partage du RAN en Espagne et en Belgique. Celui-ci se stabilisera ensuite en 2021 avant de commencer à décliner à partir de 2022, une fois l'essentiel du déploiement du FTTH en France achevé. Hormis les accords de partage de RAN, l'objectif d'atteindre un niveau maximal d'eCAPEX en 2018 sera atteint. Le Groupe vise à ramener le ratio eCAPEX / chiffre d'affaires à environ 15% vers la fin de 2023 contre environ 17% en 2018.
  • le flux de trésorerie organique des activités télécoms passera d'une base de plus de 2 milliards d'euros en 2019 et 2020 à un objectif compris entre 3,5 et 4 milliards d'euros d'ici 2023.
  • L'objectif d'un ratio dette nette / EBITDAaL pour les activités télécoms reste inchangé à environ 2x à moyen terme.
  • Enfin, concernant le dividende, Orange versera un dividende annuel minimum de 70 centimes d'euros par action sur la période, sans exclure la possibilité d'une augmentation en fonction de la performance organique du cash-flow.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Disclaimer
Ce communiqué de presse contient des informations prospectives sur Orange, en particulier les objectifs et les tendances concernant la situation financière, les investissements, les résultats, les activités et la stratégie d'Orange. Bien que nous pensons que ces informations prospectives sont basées sur des hypothèses raisonnables, elles sont soumises à divers risques et incertitudes, y compris des questions actuellement inconnues ou non considérées comme substantielles, et il ne peut être garanti que les événements attendus se produiront ou les objectifs seront effectivement atteints. Des informations plus détaillées sur les risques potentiels susceptibles d'affecter nos résultats financiers sont disponibles dans le document de référence déposé le 21 mars 2019 auprès de l'Autorité des marchés financiers (AMF) et dans le rapport annuel (formulaire 20-F) déposé le 16 avril 2019 avec le US Securities and Exchange Commission. Sous réserve des réglementations applicables, Orange ne s'engage pas à mettre à jour les informations prospectives en vue des développements futurs. "Data-reactid =" 68 "> Clause de non-responsabilité
Ce communiqué de presse contient des informations prospectives sur Orange, en particulier les objectifs et les tendances concernant la situation financière, les investissements, les résultats, les activités et la stratégie d'Orange. Bien que nous pensons que ces informations prospectives sont basées sur des hypothèses raisonnables, elles sont soumises à divers risques et incertitudes, y compris des questions actuellement inconnues ou non considérées comme substantielles, et il ne peut être garanti que les événements attendus se produiront ou les objectifs seront effectivement atteints. Des informations plus détaillées sur les risques potentiels susceptibles d'affecter nos résultats financiers sont disponibles dans le document de référence déposé le 21 mars 2019 auprès de l'Autorité des marchés financiers (AMF) et dans le rapport annuel (formulaire 20-F) déposé le 16 avril 2019 avec le US Securities and Exchange Commission. Sous réserve des réglementations applicables, Orange ne s'engage pas à mettre à jour les informations prospectives en vue des évolutions futures.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "À propos d'Orange"data-reactid =" 70 ">À propos d'Orange

Orange est l'un des principaux opérateurs de télécommunications au monde avec un chiffre d'affaires de 41 milliards d'euros en 2018 et 148 000 collaborateurs dans le monde au 30 septembre 2019, dont 88 000 en France. Le Groupe comptait au 30 septembre 2019 une clientèle totale de 268 millions de clients dans le monde, dont 209 millions de clients mobiles et 21 millions de clients haut débit fixe. Le Groupe est présent dans 27 pays. Orange est également l'un des principaux fournisseurs mondiaux de services informatiques et de télécommunications aux multinationales, sous la marque Orange Business Services. En mars 2015, le Groupe a présenté son nouveau plan stratégique «Essentials2020» qui place l'expérience client au cœur de sa stratégie dans le but de leur permettre de profiter pleinement de l'univers numérique et de la puissance de ses réseaux de nouvelle génération.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Orange est coté sur Euronext Paris (symbole ORA) et à la Bourse de New York (symbole ORAN).
Pour plus d'informations sur Internet et sur votre mobile: www.orange.com, www.orange-business.com ou pour nous suivre sur Twitter: @orangegrouppr.
Orange et tout autre nom de produit ou de service Orange inclus dans ce document sont des marques commerciales d'Orange ou d'Orange Brand Services Limited."data-reactid =" 72 "> Orange est cotée sur Euronext Paris (symbole ORA) et sur la Bourse de New York (symbole ORAN).
Pour plus d'informations sur Internet et sur votre mobile: www.orange.com, www.orange-business.com or to follow us on Twitter: @orangegrouppr.
Orange and any other Orange product or service names included in this material are trademarks of Orange or Orange Brand Services Limited.

<p class="canvas-atom canvas-text Mb(1.0em) Mb(0)–sm Mt(0.8em)–sm" type="text" content="Press contacts: +33 (0)1 44 44 93 93
Jean-Bernard Orsoni; jeanbernard.orsoni@orange.com& nbsp;
Tom Wright; tom.wright@orange.com
Olivier Emberger; olivier.emberger@orange.com&nbsp;" data-reactid="73">Press contacts: +33 (0)1 44 44 93 93
Jean-Bernard Orsoni; jeanbernard.orsoni@orange.com
Tom Wright; tom.wright@orange.com
Olivier Emberger; olivier.emberger@orange.com

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Glossaire"data-reactid =" 74 ">Glossaire

  • EBITDAaL: operating income (i) before depreciation and amortization of fixed assets, effects resulting from business combinations, reclassification of translation adjustment from liquidated entities, impairment of goodwill and fixed assets, share of profits (losses) of associates and joint ventures, (ii) after interest on lease liabilities and interest on debts related to financed assets, and (iii) adjusted for significant litigation, specific labor expenses, fixed assets, investments and businesses portfolio review, restructuring programs costs, acquisition and integration costs and, where appropriate, other specific items that are systematically specified in relation to income and/or expenses. EBITDAaL is not a financial indicator defined by IFRS and may not be comparable to similarly titled indicators used by other companies.
  • eCAPEX: (i) acquisitions of property, plant and equipment and intangible assets, excluding telecommunications licenses and financed assets, (ii) less the price of disposal of property, plant and equipment and intangible assets. eCAPEX is not a financial indicator defined by IFRS standards and it cannot be directly compared to similarly-named indicators used by other companies.
  • Organic cash flow (telecom): (i) Net cash provided by operating activities, minus (i) repayments of lease liabilities and on debts related to financed assets, and (ii) purchases and proceeds from sales of property, plant and equipment and intangible assets, net of the change in the fixed assets payables, (iii) excluding effect of litigations paid and telecommunication licences paid. Organic cash flow is not a financial aggregate indicator defined by IFRS standards and it cannot be directly compared to similarly-named indicators used by other companies.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "1 The defined perimeter of 14 billion euros (excluding all indirect costs from Orange Africa &amp; the Middle East, and labour, network and IT costs incurred by OBS’s IT&amp;IS activities) is taken from a total indirect cost base of around 19 billion euros." data-reactid="80">1 The defined perimeter of 14 billion euros (excluding all indirect costs from Orange Africa & the Middle East, and labour, network and IT costs incurred by OBS’s IT&IS activities) is taken from a total indirect cost base of around 19 billion euros.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Attachement"data-reactid =" 83 ">Attachement

Daily Inter Lake – World News, les journalistes libanais subissent des abus et des menaces couvrant les troubles


BEYROUTH (AP) – Les journalistes libanais sont confrontés à des menaces et à des harcèlements de grande ampleur dans leur travail – y compris des insultes verbales et des attaques physiques, voire des menaces de mort – tout en faisant état de près de 50 jours de manifestations antigouvernementales, malgré la réputation du Liban comme un havre de liberté discours dans une région troublée.

Des manifestations à l'échelle nationale ont éclaté le 17 octobre sur une économie en chute libre. Ils sont rapidement devenus des appels à balayer toute l’élite dirigeante du Liban. Les médias locaux – dont certains représentent les intérêts sectaires que les manifestants cherchent à renverser – sont désormais largement considérés comme des pro- ou des anti-manifestations, certains journalistes se sentant obligés de quitter leur lieu de travail en raison de désaccords sur la couverture médiatique.

La détérioration de la situation des journalistes au Liban survient malgré sa réputation vieille de plusieurs décennies d'être une île de la presse libre dans le monde arabe. Au milieu de la politique divisée du Liban, le personnel des médias a généralement la possibilité d'exprimer librement ses opinions, contrairement à d'autres pays de la région où l'État étouffe les médias.

Les actes de harcèlement ont commencé au début des manifestations. Le journaliste de la chaîne de télévision MTV Nawal Berry a été attaqué dans le centre de Beyrouth au cours des premiers jours des manifestations par des partisans du groupe militant Hezbollah et ses alliés. Ils ont brisé la caméra, volé le microphone qu'elle tenait, craché sur elle et lui ont donné des coups de pied dans la jambe.

"Comment est-il possible qu'un journaliste aujourd'hui fasse un reportage et soit victime de coups et d'humiliations? Où en sommes-nous? Le Liban est le pays des libertés et de la démocratie", a déclaré Berry à l'Associated Press.

Des médias comme MTV sont largement considérés comme soutenant les revendications des manifestants que le système politique sectaire du Liban soit complètement renversé pour mettre fin à des décennies de corruption et de mauvaise gestion.

Les chaînes de télévision et les journaux rivaux décrivent les troubles – qui ont conduit à la démission du Cabinet il y a plus d'un mois – comme jouant entre les mains de complots présumés pour saper le Hezbollah et ses alliés. Beaucoup de ces médias sont dirigés par le Hezbollah, le mouvement patriotique libre du président Michel Aoun et le président du Parlement du mouvement Amal, Nabih Berri. Ces médias font régulièrement exploser les manifestants pour avoir fermé des routes et utilisé d'autres tactiques de désobéissance civile, les décrivant comme des «bandits».

Pour Berry, l'environnement médiatique s'est dégradé à mesure que les troubles se poursuivaient. Dans la nuit du 24 novembre, alors qu'elle couvrait des affrontements entre des manifestants et des partisans du Hezbollah et d'Amal sur une route centrale à Beyrouth, des partisans des groupes chiites l'ont poursuivie dans un immeuble. Elle s'y est cachée jusqu'à ce que la police vienne et l'escorte.

"Je faisais mon travail et je continuerai à le faire. J'ai traversé des périodes pires et j'ai pu les surmonter", a déclaré Berry, qui a ajouté qu'elle prend une courte pause de travail en raison de ce qu'elle a traversé récemment.

Les partisans du Hezbollah ont également pris pour cible Dima Sadek, qui a démissionné le mois dernier en tant que présentatrice à LBC TV. Elle a accusé les partisans du Hezbollah d'avoir volé son smartphone alors qu'elle filmait des manifestations et a déclaré que le harcèlement était suivi d'insultes et de menaces d'appels téléphoniques à sa mère, qui a subi un accident vasculaire cérébral en raison du stress.

«J'ai pris une décision (pour faire partie des manifestations) et je la suis. J'ai attendu ce moment toute ma vie et j'ai toujours été contre le système politique, sectaire et corrompu au Liban ", a déclaré Sadek, une critique sévère du Hezbollah, ajoutant qu'elle est victime de cyberintimidation depuis quatre ans.

"Je sais très bien que cela aura des répercussions sur ma vie personnelle et professionnelle. J'irai jusqu'au bout, quel qu'en soit le prix", a déclaré Sadek peu de temps après avoir participé à une manifestation dans le centre de Beyrouth.

Les manifestants ont également ciblé les journalistes qui rapportaient avec ce qui est considéré comme des médias pro-gouvernementaux. Les employés de la station OTV ont brièvement retiré leurs logos de l'équipement tout en couvrant les manifestations pour éviter les abus verbaux et physiques. La station est dirigée par des partisans du FPM d'Aoun.

"Le mouvement de protestation a bouleversé nos vies", a déclaré la journaliste d'OTV Rima Hamdan, qui lors d'un de ses reportages a giflé un homme sur sa main après avoir pointé son majeur sur elle. Elle a dit que le logo de la station "est notre identité même si parfois nous avons dû le retirer pour notre propre sécurité."

Des reporters de télévision des chaînes Al-Manar du Hezbollah et NBN d'Amal ont également été attaqués dans une ville près de Beyrouth, alors qu'ils couvraient la fermeture de la route reliant la capitale au Sud-Liban par des manifestants. Dans une vidéo, un correspondant du NBN est vu attaqué, tandis que des soldats et des policiers se tiennent à proximité sans intervenir.

"Cela se produit souvent au Liban parce que certaines organisations médiatiques sont politisées. Personne ne considère les organisations médiatiques telles qu'elles sont mais les considère comme représentant le groupe politique qui les possède", a déclaré Ayman Mhanna, directeur du groupe de surveillance des médias SKeyes basé à Beyrouth.

"Le plus gros problème concernant ces violations est qu'il n'y a pas de punition", a déclaré Mhanna. Les autorités ne parviennent généralement pas à agir même lorsqu'elles identifient les responsables des attaques contre les journalistes, a-t-il ajouté.

La couverture des manifestations a également conduit plusieurs journalistes à démissionner de l'un des journaux les plus en vue du Liban, Al-Akhbar, qui est considéré comme proche du Hezbollah, et de la chaîne de télévision panarabe Al-Mayadeen, qui s'aligne étroitement sur les politiques de l'Iran, Syrie et Venezuela.

Joy Slim, qui a quitté la culture à Al-Akhbar après plus de cinq ans, a dit qu’elle l’avait fait après avoir été "déçue" de la couverture quotidienne des manifestations. Elle a publié une vidéo largement diffusée sur les réseaux sociaux qui ridiculisait ceux qui accusent les manifestants d'être des agents américains.

Sami Kleib, un éminent journaliste libanais avec une large audience autour du Moyen-Orient, a démissionné d'Al-Mayadeen le mois dernier. Il a dit que la raison de son déménagement était qu'il était "plus proche du peuple que des autorités".

"Les médias libanais sont similaires à la politique au Liban où il y a une division entre deux axes: un qui soutient l'idée de la théorie du complot, et un autre qui soutient pleinement le mouvement de protestation avec ses avantages et ses inconvénients", a déclaré Kleib.


Les 18 meilleurs organisateurs de tiroirs pour vêtements


Il est apparemment inévitable que les tiroirs de la commode s'embarrassent de la routine quotidienne de choisir des vêtements dans les piles ou les rangées pliées et de les ranger à nouveau (peut-être un peu précipité). Mais avec les meilleurs organiseurs de tiroirs pour vêtements en place, tout peut rester soigné ainsi que facile à trier et à trouver. Non seulement ces organisateurs réduiront l'encombrement, mais ils maximiseront également l'espace de stockage dont vous disposez déjà.

Ci-dessous, vous trouverez des bacs et des plateaux avec des compartiments conçus pour tout, des ceintures aux soutiens-gorge en passant par les cravates, ainsi que des séparateurs ou des inserts réglables pour un ajustement personnalisé. Assurez-vous simplement de mesurer vos tiroirs avant d'en choisir un pour savoir que c'est la bonne taille.

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La mise en accusation entre en collision avec la date limite de financement, testant le Congrès


Dans cette photo du 6 décembre 2019, la présidente de la Chambre Nancy Pelosi, D-Calif., Discute de sa récente visite à la Conférence des Nations Unies sur les changements climatiques à Madrid, en Espagne, au Capitole à Washington. Le drame de la destitution de Washington domine l'actualité, mais des personnalités de Capitol Hill telles que la présidente de la Chambre, Nancy Pelosi, ont également leur travail à faire. Le démocrate californien sera confronté à une période de test au cours des deux prochaines semaines, basculant entre la destitution et des questions législatives mûres telles que le commerce, un projet de loi de financement à l'échelle du gouvernement et le projet de loi annuel sur la politique de défense.

Dans cette photo du 6 décembre 2019, la présidente de la Chambre Nancy Pelosi, D-Calif., Discute de sa récente visite à la Conférence des Nations Unies sur les changements climatiques à Madrid, en Espagne, au Capitole à Washington. Le drame de la destitution de Washington domine l'actualité, mais des personnalités de Capitol Hill telles que la présidente de la Chambre, Nancy Pelosi, ont également leur travail à faire. Le démocrate californien sera confronté à une période de test au cours des deux prochaines semaines, basculant entre la destitution et des questions législatives mûres telles que le commerce, un projet de loi de financement à l'échelle du gouvernement et le projet de loi annuel sur la politique de défense.

AP Photo

WASHINGTON

Le drame de la destitution domine Washington, mais des personnalités telles que la présidente de la Chambre, Nancy Pelosi, ont encore leur travail à faire.

Le démocrate californien sera confronté à un test au cours des deux prochaines semaines, basculant entre la destitution du président Donald Trump et des questions mûres du passé, notamment la législation commerciale nord-américaine et un projet de loi de financement massif à l'échelle du gouvernement.

Le mois de décembre est toujours une période chargée au Congrès, car les délais serrés arrivent à échéance et la législation incontournable atteint le plancher. Mais l'atmosphère vénéneuse entourant la destitution a soulevé la question de savoir si les législateurs peuvent livrer leur paquet de fin d'année habituel.

"Les familles américaines méritent mieux que cette paralysie partisane où les démocrates sont obsédés par la destitution et entravent tout le reste", a déclaré le chef de la majorité au Sénat Mitch McConnell, R-Ky., Attaquant les démocrates pour les retards dans le budget de la défense.

Dans les coulisses, Pelosi est confrontée à un ensemble difficile de questions qui nécessitent un accord avec les républicains contrôlant le Sénat, sans parler de la signature du président même qu'elle cherche à destituer.

Le sommet de l'agenda est une loi pour éviter une nouvelle fermeture du gouvernement. Un projet de loi de financement à l'échelle du gouvernement expire le 20 décembre, laissant aux législateurs peu de temps pour empêcher une répétition du fiasco de la fermeture de l'hiver dernier. Une nouvelle bataille pour l'argent pour le mur frontalier Trump-États-Unis-Mexique, le même problème qui a déclenché le dernier arrêt, n'est toujours pas résolue.

Pelosi est également au centre d'un accord de longue date sur un pacte commercial nord-américain mis à jour. C'est une priorité bipartite mais nécessite une délicate étape en deux étapes impliquant le gouvernement mexicain, les alliés démocrates du travail et l'administration Trump.

Les perspectives sont meilleures sur un autre front: l'administration et les démocrates ont bloqué un accord informel sur la mesure de politique de défense annuelle, avec un complément clé qui accorderait jusqu'à 12 semaines de congé parental aux travailleurs fédéraux.

Mais c'est la mesure de financement qui apparaît le plus. La clôture d'un ensemble de dépenses de 1,4 billion de dollars pour toutes les captures avant Noël pourrait être un objectif de longue haleine, même si Pelosi se dit optimiste.

«Je ne pense pas que nous nous dirigions vers un arrêt. Je pense que personne ne veut ça. Je pense que le président et les républicains ont appris lors du dernier arrêt que… il n'y avait aucun avantage ", a déclaré Pelosi dans une mairie de CNN jeudi soir." Et nous sommes sur la bonne voie. "

Cette voie, cependant, est susceptible de conduire à des accords de partage des différences avec les républicains que les libéraux trouveront frustrants, tels que le financement continu du mur frontalier de Trump. Pelosi procède généralement avec soin avant de s'engager dans de tels accords, en consultant les parties prenantes du parti telles que le Congressional Hispanic Caucus.

La présidente du comité des crédits de la Chambre, Nita Lowey, D-N.Y., Une alliée de Pelosi, a déclaré vendredi qu'elle espérait que les législateurs pourraient respecter l'échéance du 20 décembre pour achever leurs travaux sans recourir à un troisième projet de loi sur les dépenses provisoires à l'échelle du gouvernement.

"Il y a un désir écrasant d'être à la maison pour les vacances", a déclaré Lowey.

Pelosi a déclaré que si plus de temps était nécessaire, elle ne ferait que proposer une prolongation à court terme, une décision qui obligerait les législateurs à retourner à Washington au début du mois prochain. En soi, cela pourrait motiver la clôture avant Noël.

Un signe positif est venu jeudi soir alors que le président du comité des crédits du Sénat, Richard Shelby, R-Ala., A parlé avec Trump d'essayer de conclure le paquet de dépenses. Shelby et d'autres législateurs de premier plan tels que Pelosi préfèrent éviter de traiter avec les partisans de la Maison Blanche et ont tendu la main à des personnalités plus favorisées comme le secrétaire au Trésor Steven Mnuchin.

Le comité des voies et moyens de la Chambre est également optimiste, Richard Neal, D-Mass., Qui, avec Pelosi et d'autres dirigeants démocrates, tente de mener à bien l'accord commercial mis à jour avec le Mexique et le Canada.

"Je pense que nous sommes vraiment proches", a déclaré Neal. "Quelques questions supplémentaires et peut-être un peu de clarification, mais nous sommes vraiment proches."

Certains législateurs et lobbyistes pensent que la destitution aide en fait les négociations sur l'accord commercial parce que les démocrates subissent des pressions pour montrer aux électeurs qu'ils légifèrent toujours. Il est utile que l'accord commercial États-Unis-Mexique-Canada soit un bon choix pour les démocrates plus modérés qui se présenteront pour une réélection dans les districts à tendance Trump.

"Je ne veux pas rentrer chez moi et simplement dire que nous avons voté sur tout ce qui se passe sur la destitution et rentrer chez nous avec ça", a déclaré le représentant Henry Cuellar, D-Texas. "Beaucoup d'entre nous ont besoin de quelque chose à reprendre et l'accord commercial en est certainement un. "

Vendredi, les démocrates contrôlant la Chambre ont voté pour mettre à jour la loi sur les droits de vote et réduire la suppression des électeurs; la semaine prochaine, un vote sur une législation visant à réduire les prix exorbitants des médicaments sur ordonnance. Les votes, sur deux grandes priorités démocrates, n'obtiennent pas beaucoup d'attention car la législation rejoint une pile de projets de loi démocrates morts au Sénat tenu par le GOP.

Le resserrement du temps est exacerbé par un procès de destitution du Sénat qui devrait consommer au moins le mois de janvier. Ce scénario a des législateurs désireux de nettoyer les ponts maintenant.

"Faisons autant que possible pour pleurer à voix haute", a déclaré le représentant Mike Simpson, R-Idaho.


Orange présente son nouveau plan stratégique Engage2025



<p type = "text" content = "Aujourd'hui, Orange présente Engage2025, son nouveau plan stratégique à l'horizon 2025. Ce nouveau plan de croissance, à la suite d'Essentials2020 lancé en 2015, est guidé par la volonté d'être exemplaire dans responsabilité sociale et environnementale, et repose sur quatre ambitions: "data-reactid =" 15 "> Orange présente aujourd'hui Engage2025, son nouveau plan stratégique à l'horizon 2025. Ce nouveau plan de croissance, dans la continuité d'Essentials2020 lancé en 2015, est guidé par l'aspiration être exemplaire dans responsabilité sociale et environnementale, et repose sur quatre ambitions:

<p type = "text" content = "A l'annonce de ce nouveau plan stratégique, Stéphane Richard, Président-Directeur Général du Groupe Orange, a déclaré:
«Si je devais résumer Engage2025, le nouveau plan stratégique d'Orange, j'utiliserais deux mots: croissance et durabilité.
Le premier est croissance. Nous allons développer notre cœur de métier – la connectivité – en renforçant notre avantage concurrentiel et en tirant le meilleur parti de notre infrastructure réseau. Nous allons également favoriser une croissance au-delà de la connectivité en Europe grâce à trois éléments qui nous distinguent de nos concurrents, à savoir l'Afrique & amp; le Moyen-Orient, les services informatiques B2B et les services financiers.
Pour accompagner cette ambition de croissance, à l'horizon 2025, Orange devra se réinventer et s'adapter à un monde en constante évolution. L'intelligence artificielle et les données seront au cœur de cette réinvention, à la fois pour améliorer l'expérience client et pour rendre nos réseaux plus intelligents et l'ensemble de l'entreprise plus agile. Orange doit également répondre au besoin de nouvelles compétences tout en accompagnant l'ensemble de ses collaborateurs.
Le second est durabilité. Chez Orange, nous sommes convaincus que dans les années à venir, de solides performances économiques ne seront pas possibles sans des performances exemplaires en matière sociale et environnementale.
L'histoire de ce nouveau plan stratégique est donc une histoire de croissance durable, rendue possible par l'émergence d'une Orange réinventée.
Nos objectifs financiers pour 2023 reflètent cela, avec une augmentation de l'EBITDAaL et du cash-flow organique des activités télécoms entre 2020 et 2023. »"data-reactid =" 26 "> A l'annonce de ce nouveau plan stratégique, Stéphane Richard, Président-Directeur Général du Groupe Orange, a déclaré:
«Si je devais résumer Engage2025, le nouveau plan stratégique d'Orange, j'utiliserais deux mots: croissance et durabilité.
Le premier est croissance. Nous allons développer notre cœur de métier – la connectivité – en renforçant notre avantage concurrentiel et en tirant le meilleur parti de notre infrastructure réseau. Nous allons également favoriser une croissance au-delà de la connectivité en Europe grâce à trois éléments qui nous distinguent de nos concurrents, à savoir l'Afrique et le Moyen-Orient, les services informatiques B2B et les services financiers.
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Le second est durabilité. Chez Orange, nous sommes convaincus que dans les années à venir, de solides performances économiques ne seront pas possibles sans des performances exemplaires en matière sociale et environnementale.
L'histoire de ce nouveau plan stratégique est donc une histoire de croissance durable, rendue possible par l'émergence d'une Orange réinventée.
Nos objectifs financiers pour 2023 reflètent cela, avec une augmentation de l'EBITDAaL et du cash-flow organique des activités télécoms entre 2020 et 2023. »

<p type = "text" content = "Engage2025, un engagement fort guidé par la responsabilité sociale et environnementale
Le Groupe souhaite favoriser un modèle économique engagé et responsable envers ses collaborateurs, ses clients et la société dans son ensemble. "Data-reactid =" 27 "> Engage2025, un engagement fort guidé par la responsabilité sociale et environnementale
Le Groupe souhaite favoriser un modèle économique engagé et responsable envers ses collaborateurs, ses clients et la société dans son ensemble.

<p type = "text" content = "Orange s'engage pour l'inclusion afin que chacun puisse bénéficier de la révolution numérique. Au-delà de ses ambitions de couverture des réseaux régionaux, Orange s'engage à former et accompagner les exclus de l'écosystème numérique. D'ici 2025, Orange ouvrira un Orange Digital Center dans toutes les régions du Groupe et dans ses divisions opérationnelles en France. Orange proposera également des offres destinées aux ménages à faibles revenus en Europe comme l'offre «coup de pouce» en France ou «gigas solidarios» en Espagne. Enfin, en Afrique & amp; au Moyen-Orient, Orange poursuivra ses efforts pour proposer des smartphones toujours plus abordables. "data-reactid =" 28 ">Orange s'engage pour l'inclusion afin que chacun puisse bénéficier de la révolution numérique. Au-delà de ses ambitions de couverture des réseaux régionaux, Orange s'engage à former et accompagner les exclus de l'écosystème numérique. D'ici 2025, Orange ouvrira un Orange Digital Center dans toutes les régions du Groupe et dans ses divisions opérationnelles en France. Orange proposera également des offres destinées aux ménages à faibles revenus en Europe comme l'offre «coup de pouce» en France ou «gigas solidarios» en Espagne. Enfin, en Afrique et au Moyen-Orient, Orange poursuivra ses efforts pour proposer des smartphones toujours plus abordables.

<p type = "text" content = "Le défi climatique est le deuxième aspect de l'engagement d'Orange. Le Groupe s'est fixé un objectif ambitieux: dépasser les objectifs de la GSMA de 10 ans et atteindre la neutralité carbone d'ici 2040, malgré l'explosion de l'utilisation des données sur ses réseaux. Cela nécessitera une utilisation accrue des énergies renouvelables, qui représentera plus de 50% du mix énergétique du Groupe à l'horizon 2025, ainsi que des efforts sans précédent en termes d'efficacité énergétique. Orange renforcera son programme Green ITN pour réduire la consommation d'énergie de ses réseaux, multipliera par 10 le nombre de véhicules électrifiés en France et s'appuiera davantage sur l'économie circulaire, par exemple en proposant des produits éco-conçus et en utilisant des équipement de réseau de main, et en ayant plus d'appareils d'occasion disponibles dans les magasins. "data-reactid =" 29 ">Le défi climatique est le deuxième aspect de l'engagement d'Orange. Le Groupe s'est fixé un objectif ambitieux: dépasser les objectifs de la GSMA de 10 ans et atteindre la neutralité carbone d'ici 2040, malgré l'explosion de l'utilisation des données sur ses réseaux. Cela nécessitera une utilisation accrue des énergies renouvelables, qui représentera plus de 50% du mix énergétique du Groupe à l'horizon 2025, ainsi que des efforts sans précédent en termes d'efficacité énergétique. Orange renforcera son programme Green ITN pour réduire la consommation d'énergie de ses réseaux, multipliera par 10 le nombre de véhicules électrifiés en France et s'appuiera davantage sur l'économie circulaire, par exemple en proposant des produits éco-conçus et en utilisant des l'équipement de réseau de la main, et en ayant plus de dispositifs d'occasion disponibles dans les magasins.

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Premièrement, Orange offrira une connectivité améliorée à ses clients de détail et de gros. Cela reposera sur deux piliers: fournir des vitesses jusqu'à 10 fois plus rapides et de nouveaux services associés.

Pour les services fixes, que ce soit grâce à notre propre infrastructure ou à l'utilisation de réseaux tiers, Orange pourra proposer le FTTH à plus de 65 millions de foyers en Europe d'ici 2023, confortant son leadership en Europe en matière de fibre. Orange s'appuiera sur l'augmentation progressive des vitesses et l'amélioration constante de la qualité de la connectivité à domicile (Homelan) pour proposer de nouveaux services. En termes de contenu, Orange améliorera son expérience OTT TV pour répondre à l'évolution des usages. Dans les services liés à la maison du futur, Orange continuera de développer ses offres de sécurité et d'assistance à distance.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Sur mobile, Orange se concentrera sur la 5G. Après premier lancement commercial en Roumanie, la 5G commencera à être déployée dans la plupart des pays européens où le Groupe est implanté en 2020. Dès son lancement, la 5G offrira des vitesses jusqu'à 10 fois plus rapides et offrira une plus grande capacité. Ensuite, à partir de 2023 – lorsque les réseaux centraux passeront à la 5G – Orange pourra offrir une latence plus faible et mettre en œuvre découpage de réseau, c'est-à-dire hiérarchiser certaines sections du réseau pour couvrir des utilisations critiques ou des besoins spécifiques. Les performances techniques de la 5G permettront l'introduction de différentes utilisations aussi bien pour le B2C (vidéos immersives, le cloud gaming) que pour les clients professionnels, pour qui la 5G sera une véritable percée (temps de production optimisé, contrôle machine à distance, maintenance prédictive, etc.) . Orange a déjà commencé à construire ces futurs cas d'utilisation conjointement avec ses clients B2B et inaugurera en 2020 un centre ouvert de co-innovation à Chatillon (France) qui sera dédié aux nouveaux cas d'utilisation 5G. "Data-reactid =" 36 "> Dans le mobile, Orange se concentrera sur la 5G. Après un premier lancement commercial en Roumanie, la 5G commencera à être déployée dans la plupart des pays européens où le Groupe opère en 2020. Dès son lancement, la 5G offrira des vitesses jusqu'à 10x plus rapide, et offrira une plus grande capacité. Ensuite, à partir de 2023 – lorsque les réseaux centraux passeront à la 5G – Orange sera en mesure d'offrir une latence plus faible et de mettre en œuvre découpage de réseau, c'est-à-dire hiérarchiser certaines sections du réseau pour couvrir des utilisations critiques ou des besoins spécifiques. Les performances techniques de la 5G permettront l'introduction de différentes utilisations aussi bien pour le B2C (vidéos immersives, le cloud gaming) que pour les clients professionnels, pour qui la 5G sera une véritable percée (temps de production optimisé, contrôle machine à distance, maintenance prédictive, etc.) . Orange a déjà commencé à construire ces futurs cas d'utilisation conjointement avec ses clients B2B et inaugurera en 2020 un centre ouvert de co-innovation à Chatillon (France) qui sera dédié aux nouveaux cas d'utilisation 5G.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Pour réinventer son modèle, Orange optimisera également, développer et valoriser ses infrastructures, tout en gardant le contrôle.
Pour son infrastructure FTTH, Orange continuera d'investir de manière autonome afin de respecter ses engagements dans les zones à densité moyenne (AMII) en France par exemple. Cependant, pour poursuivre ses efforts industriels dans certains domaines, tout en maîtrisant ses CAPEX, Orange pourrait s'associer avec des partenaires. Tel est l'objectif du projet de création d'une filiale en France à partir de 2020 – Concessions d'orange – qui couvrira les 4 millions de connexions RIP (Public Initiative Network) appartenant aux collectivités locales et dont Orange est concessionnaire. Par ailleurs, la création de cette filiale permettra à Orange de saisir les opportunités de croissance ou de consolidation potentielles sur ce marché. En Espagne et en Pologne, Orange prévoit également de partager les futurs déploiements FTTH avec d'autres opérateurs via FiberCos, impliquant potentiellement des tiers.
Orange poursuivra également l'optimisation de son réseau cuivre en France. Cela se fera de manière très progressive afin d'accompagner les utilisateurs du réseau dans la transition vers la fibre: après une première phase expérimentale, le déclassement du cuivre débutera en 2023 et devrait se terminer en 2030. "data-reactid =" 37 "> Pour réinventer son modèle, Orange va également optimiser, développer et valoriser son infrastructure, tout en gardant le contrôle.
Pour son infrastructure FTTH, Orange continuera d'investir de manière autonome afin de respecter ses engagements dans les zones à densité moyenne (AMII) en France par exemple. Cependant, pour poursuivre ses efforts industriels dans certains domaines, tout en maîtrisant ses CAPEX, Orange pourrait s'associer avec des partenaires. Tel est l'objectif du projet de création d'une filiale en France à partir de 2020 – Concessions d'orange – qui couvrira les 4 millions de connexions RIP (Public Initiative Network) appartenant aux collectivités locales et dont Orange est concessionnaire. Par ailleurs, la création de cette filiale permettra à Orange de saisir les opportunités de croissance ou de consolidation potentielles sur ce marché. En Espagne et en Pologne, Orange prévoit également de partager les futurs déploiements FTTH avec d'autres opérateurs via FiberCos, impliquant potentiellement des tiers.
Orange poursuivra également l'optimisation de son réseau cuivre en France. Cela se fera de manière très progressive afin d'accompagner les utilisateurs du réseau dans la transition vers la fibre: après une première phase expérimentale, le déclassement du cuivre débutera en 2023 et devrait se terminer en 2030.

Pour optimiser le déploiement de son infrastructure mobile, notamment la 5G, en termes de rythme, de couverture et de capacité financière, Orange s'appuiera sur des accords de partage RAN, tout en conservant des zones de différenciation. Ce fut l'impulsion des accords existants en Pologne et en Roumanie et ceux signés ces derniers mois en Espagne et en Belgique.

Parallèlement, afin de tirer une plus grande valeur de ses 40 000 tours détenues sur son réseau mobile en Europe, Orange créera TowerCos dans la plupart de ses pays européens. Ces entités seront dédiées à la gestion des tours et auront trois objectifs clés: améliorer l'efficacité opérationnelle et optimiser les CAPEX mobiles, augmenter le taux de colocation des tours tout en conservant l'avantage concurrentiel d'Orange, et enfin mieux comprendre et mettre en valeur la qualité et la valeur de ces actifs. Orange conservera le contrôle de ces entités dans tous les pays européens où elles seront créées. Les premiers projets débuteront en 2020 en France et en Espagne. A terme, la consolidation de tout ou partie de ces TowerCos locaux en un TowerCo européen, dans lequel Orange conservera le contrôle majoritaire, sera envisagée afin de saisir les opportunités de consolidation du marché des tours au niveau européen.

Orange annonce la cession de 1 500 sites non stratégiques en Espagne à Cellnex pour 260 millions d'euros. Cette transaction est conforme à notre engagement de maintenir le contrôle de nos actifs stratégiques.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "La deuxième ambition d'Orange est d'accélérer son développement dans trois axes de croissance: Afrique & amp; Moyen-Orient, services B2B et services financiers.
Orange a l'ambition d'être l'opérateur numérique de référence en Afrique & amp; Moyen-orient. Pour y parvenir, le Groupe s'appuiera dans un premier temps sur la croissance des données mobiles tirée par une pénétration accrue des smartphones et le déploiement de la 4G. En 2020, Orange aura déployé la 4G dans presque tous les pays où elle est implantée et s'appuiera sur des accords de partage de RAN et des technologies innovantes (par exemple des pylônes plus légers) pour étendre sa couverture dans les zones rurales. Par ailleurs, Orange renforcera sa stratégie multiservices pour qu'ils représentent 20% du chiffre d'affaires de la zone d'ici 2025. Dans les services financiers, Orange Money atteindra environ 900 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2023 et parallèlement, le Groupe continuera à développer des offres de contenu, de e-santé et d'énergie. L’objectif du Groupe est d’avoir un taux de croissance annuel composé (TCAC) du chiffre d’affaires pour la période 2020-2023 d’environ 5% pour la région. "Data-reactid =" 41 ">La deuxième ambition d'Orange est d'accélérer son développement dans trois domaines de croissance: l'Afrique et le Moyen-Orient, les services B2B et les services financiers.
Orange a l'ambition d'être l'opérateur numérique de référence en Afrique et au Moyen-Orient. Pour y parvenir, le Groupe s'appuiera dans un premier temps sur la croissance des données mobiles tirée par une pénétration accrue des smartphones et le déploiement de la 4G. En 2020, Orange aura déployé la 4G dans presque tous les pays où elle est implantée et s'appuiera sur des accords de partage de RAN et des technologies innovantes (par exemple des pylônes plus légers) pour étendre sa couverture dans les zones rurales. Par ailleurs, Orange renforcera sa stratégie multiservices pour qu'ils représentent 20% du chiffre d'affaires de la zone d'ici 2025. Dans les services financiers, Orange Money atteindra environ 900 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2023 et parallèlement, le Groupe continuera à développer des offres de contenu, de e-santé et d'énergie. L’objectif du Groupe est d’avoir un taux de croissance annuel composé (TCAC) des revenus pour la période 2020-2023 d’environ 5% pour la région.

Orange accélérera la transformation de ses activités B2B pour profiter de la convergence des activités télécoms / IT, prouvée par l'explosion de la demande des entreprises pour des services de connectivité à la demande et virtualisés (tels que SD-WAN). Orange conservera ainsi son leadership en connectivité avec un focus sur la virtualisation des réseaux, la fibre et la 5G. Parallèlement, Orange poursuivra le développement de services d'intégration pour fournir à ses clients un écosystème informatique complet: l'analyse des données pour accompagner les entreprises dans leur transformation numérique; les services cloud et, à l'avenir, l'informatique de pointe, fondement essentiel de la révolution numérique en cours; la mobilité intelligente et l'IoT pour tenir toutes les promesses de la 5G et de l'informatique de pointe; et bien sûr, la cybersécurité dans laquelle le Groupe vise à dépasser le milliard d'euros de chiffre d'affaires et à être le leader européen d'ici 2023. Ainsi, plus de la moitié du chiffre d'affaires du Groupe dans le segment Entreprise proviendra de nouveaux services de connectivité (SD- WAN, 5G) et services informatiques en 2023.

Enfin, dans les services financiers, Orange Bank, ayant attiré 500 000 clients au cours de ses deux années d'activité, sera lancée dans tous les pays européens où le Groupe est implanté d'ici 2025. Des services bancaires, tels que le micro-crédit, seront également lancés en Afrique & au Moyen-Orient à partir de 2020 pour étendre la gamme de services déjà proposés via Orange Money. Capitalisant sur le succès des offres associant banque et télécoms (financement d'appareil, cash back sur achats en boutique, etc.), Orange Bank développera de nouveaux produits liés au paiement, au crédit et à l'assurance, et travaille sur une offre bancaire digitale spécifique pour les professionnels et petites entreprises. Orange Bank atteindra son seuil de rentabilité en Europe fin 2023 avec près de 5 millions de clients et environ 400 millions d'euros de produit net bancaire. Orange Bank Africa atteindra près de 10 millions de clients d'ici 2023 avec un produit net bancaire d'environ 100 millions d'euros.

La croissance du Groupe reposera également sur ses métiers historiques:

  • En France, le chiffre d'affaires des services connaîtra une croissance modérée sur la période 2020-2023, principalement en raison de la pénétration accrue du FTTH et des services mobiles (5G), ce qui sécurise des parts de marché et favorise l'acquisition de nouveaux clients.
  • L'Espagne renouera avec la croissance en 2021, avec une utilisation de plus en plus optimisée de ses marques afin de capter leur potentiel de valeur, et une augmentation des opportunités B2B et de gros, hors celles avec des opérateurs internationaux.
  • L'Europe connaîtra une croissance supérieure à la moyenne du marché dans chacun de ses six pays, principalement tirée par une forte dynamique commerciale de convergence grâce au déploiement du très haut débit.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "La troisième ambition d'Orange est d'atteindre un nouveau niveau dans sa transformation numérique en plaçant l'IA et les données au cœur de son modèle d'innovation.
Ces nouvelles technologies permettront à Orange d'améliorer l'expérience client en combinant le meilleur des interactions numériques et humaines, offrant simplicité, expertise et responsabilité. Orange déploiera des parcours 100% numériques et rationalisera son réseau de distribution, qui restera un moyen essentiel pour assurer la proximité avec les clients et commercialiser de nouveaux services. L'IA et les données permettront au Groupe de proposer des offres plus personnalisées, conduisant à une plus grande satisfaction et une meilleure efficacité commerciale. Au-delà des interactions commerciales, Orange augmentera l'utilisation des outils numériques dans ses relations quotidiennes avec ses clients. D'ici 2023, le nombre d'appels vers les centres d'appels en Europe aura diminué de 55%. De même, Orange s'appuiera sur Djingo, qui deviendra une interface directe à commande vocale avec le client, et sur l'application «My Orange», qui doublera le nombre d'utilisateurs d'ici 2023 pour atteindre près de 50 millions. Avec des parcours plus fluides et une meilleure connaissance client, le Groupe vise à ce que 9 clients sur 10 recommandent Orange dans tous ses pays d'ici 2025. "data-reactid =" 49 ">La troisième ambition d'Orange est d'atteindre un nouveau niveau dans sa transformation numérique en plaçant l'IA et les données au cœur de son modèle d'innovation.
Ces nouvelles technologies permettront à Orange d'améliorer l'expérience client en combinant le meilleur des interactions numériques et humaines, offrant simplicité, expertise et responsabilité. Orange déploiera des parcours 100% numériques et rationalisera son réseau de distribution, qui restera un moyen essentiel pour assurer la proximité avec les clients et commercialiser de nouveaux services. L'IA et les données permettront au Groupe de proposer des offres plus personnalisées, conduisant à une plus grande satisfaction et une meilleure efficacité commerciale. Au-delà des interactions commerciales, Orange augmentera l'utilisation des outils numériques dans ses relations quotidiennes avec ses clients. D'ici 2023, le nombre d'appels vers les centres d'appels en Europe aura diminué de 55%. De même, Orange s'appuiera sur Djingo, qui deviendra une interface directe à commande vocale avec le client, et sur l'application «My Orange», qui doublera le nombre d'utilisateurs d'ici 2023 pour atteindre près de 50 millions. Avec des parcours plus fluides et une meilleure connaissance client, le Groupe vise à ce que 9 clients sur 10 recommandent Orange dans tous ses pays d'ici 2025.

Orange mettra l'IA et les données au service de ses réseaux afin d'optimiser le déploiement de nouveaux sites mobiles et ceux de la fibre. Ces nouvelles technologies faciliteront également la maintenance quotidienne du réseau, contribuant à réduire les coûts et à améliorer la qualité de service.

Enfin, l'IA aidera Orange à améliorer l'efficacité de ses processus internes et de ses activités de back-office, telles que la détection des fraudes.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "L’ambition finale d’Orange dans ce plan stratégique est de relever le défi des compétences conformément à sa promesse employeur «numérique et solidaire».
En 2025, le profil de l'entreprise sera considérablement différent de ce qu'il est aujourd'hui. Il sera plus international, plus orienté B2B et à la pointe des technologies de pointe. Pour accompagner cette évolution, Orange mettra en œuvre un plan ambitieux d'augmentation des compétences et de reconversion professionnelle. Orange investira plus de 1,5 milliard d'euros dans un programme de développement des compétences ouvert à tous les collaborateurs du monde entier. Plus précisément, 20 000 employés seront formés à la virtualisation des réseaux, à l'intelligence artificielle, aux données, au cloud computing, au code et à la cybersécurité. Pour y parvenir, Orange Campus deviendra une école en réseau ouverte à tous les collaborateurs et, pour la première fois, au monde extérieur. Parallèlement, l'attrait de l'entreprise sera renforcé pour attirer des talents externes.
Enfin, Orange favorisera les conditions d'une transformation durable et responsable pour assurer la cohérence au niveau social et humain des projets menés par le Groupe dans le monde. "Data-reactid =" 52 ">L’ambition finale d’Orange dans ce plan stratégique est de relever le défi des compétences conformément à sa promesse employeur «numérique et solidaire».
En 2025, le profil de l'entreprise sera considérablement différent de ce qu'il est aujourd'hui. Il sera plus international, plus orienté B2B et à la pointe des technologies de pointe. Pour accompagner cette évolution, Orange mettra en œuvre un plan ambitieux d'augmentation des compétences et de reconversion professionnelle. Orange investira plus de 1,5 milliard d'euros dans un programme de développement des compétences ouvert à tous les collaborateurs du monde entier. Plus précisément, 20 000 employés seront formés à la virtualisation des réseaux, à l'intelligence artificielle, aux données, au cloud computing, au code et à la cybersécurité. Pour y parvenir, Orange Campus deviendra une école en réseau ouverte à tous les collaborateurs et, pour la première fois, au monde extérieur. Parallèlement, l'attrait de l'entreprise sera renforcé pour attirer des talents externes.
Enfin, Orange favorisera les conditions d'une transformation durable et responsable pour assurer la cohérence au niveau social et humain des projets menés par le Groupe dans le monde.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Une ambition de croissance soutenue par un programme d'efficacité opérationnelle
Pour atteindre ses objectifs, Orange poursuivra des programmes d'efficacité opérationnelle et vise à réaliser d'ici 2023 une économie nette d'un milliard d'euros sur un périmètre défini de coûts indirects des activités télécoms fin 2019 de 14 milliards d'euros1. "data-reactid =" 53 "> Une ambition de croissance soutenue par un programme d'efficacité opérationnelle
Pour atteindre ses objectifs, Orange poursuivra des programmes d'efficacité opérationnelle et vise à réaliser d'ici 2023 une économie nette d'un milliard d'euros sur un périmètre défini de coûts indirects des activités télécoms fin 2019 de 14 milliards d'euros1.

Cette ambition repose sur une combinaison d'actions ciblées liées à:

  • le plan de transformation du Groupe lancé en 2019, qui vise à améliorer l'agilité et l'efficacité, et à réaliser une meilleure coopération interne;
  • la numérisation, qui réduit le coût du service client et permet l'automatisation des processus de gestion et de maintenance du réseau pour absorber l'augmentation exponentielle prévue du nombre de connexions et du trafic de données;
  • le développement d'initiatives de services partagés, similaires à celles déjà engagées par le Groupe en informatique;
  • l'optimisation de certaines dépenses («smart dépenses») comme une baisse annuelle de 5% des dépenses de la fonction centrale hors personnel jusqu'en 2023 ou la maîtrise des coûts énergétiques, enjeu majeur pour l'avenir.

Objectifs financiers 2023

  • Sur la base d'une année 2019 en légère augmentation EBITDAaL et suite à un EBITDAaL 2020 «plat positif», le Groupe vise une croissance de l'EBITDAaL comprise entre 2% et 3% par an en moyenne sur la période 2021-2023.
  • Par souci de simplicité, le eCAPEX les objectifs incluent désormais des accords de partage de RAN. Sur 12 mois glissants, eCapex augmentera d'environ 50 millions d'euros en 2019 et d'environ 200 millions d'euros en 2020 en raison des accords de partage du RAN en Espagne et en Belgique. Celui-ci se stabilisera ensuite en 2021 avant de commencer à décliner à partir de 2022, une fois l'essentiel du déploiement du FTTH en France achevé. Hormis les accords de partage de RAN, l'objectif d'atteindre un niveau maximal d'eCAPEX en 2018 sera atteint. Le Groupe vise à ramener le ratio eCAPEX / chiffre d'affaires à environ 15% vers la fin de 2023 contre environ 17% en 2018.
  • le flux de trésorerie organique des activités télécoms passera d'une base de plus de 2 milliards d'euros en 2019 et 2020 à un objectif compris entre 3,5 et 4 milliards d'euros d'ici 2023.
  • L'objectif d'un ratio dette nette / EBITDAaL pour les activités télécoms reste inchangé à environ 2x à moyen terme.
  • Enfin, concernant le dividende, Orange versera un dividende annuel minimum de 70 centimes d'euros par action sur la période, sans exclure la possibilité d'une augmentation en fonction de la performance organique du cash-flow.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Disclaimer
Ce communiqué de presse contient des informations prospectives sur Orange, en particulier les objectifs et les tendances concernant la situation financière, les investissements, les résultats, les activités et la stratégie d'Orange. Bien que nous pensons que ces informations prospectives sont basées sur des hypothèses raisonnables, elles sont soumises à divers risques et incertitudes, y compris des questions actuellement inconnues ou non considérées comme substantielles, et il ne peut être garanti que les événements attendus se produiront ou les objectifs seront effectivement atteints. Des informations plus détaillées sur les risques potentiels susceptibles d'affecter nos résultats financiers sont disponibles dans le document de référence déposé le 21 mars 2019 auprès de l'Autorité des marchés financiers (AMF) et dans le rapport annuel (formulaire 20-F) déposé le 16 avril 2019 avec le US Securities and Exchange Commission. Sous réserve des réglementations applicables, Orange ne s'engage pas à mettre à jour les informations prospectives en vue des développements futurs. "Data-reactid =" 68 "> Clause de non-responsabilité
Ce communiqué de presse contient des informations prospectives sur Orange, en particulier les objectifs et les tendances concernant la situation financière, les investissements, les résultats, les activités et la stratégie d'Orange. Bien que nous pensons que ces informations prospectives sont basées sur des hypothèses raisonnables, elles sont soumises à divers risques et incertitudes, y compris des questions actuellement inconnues ou non considérées comme substantielles, et il ne peut être garanti que les événements attendus se produiront ou les objectifs seront effectivement atteints. Des informations plus détaillées sur les risques potentiels susceptibles d'affecter nos résultats financiers sont disponibles dans le document de référence déposé le 21 mars 2019 auprès de l'Autorité des marchés financiers (AMF) et dans le rapport annuel (formulaire 20-F) déposé le 16 avril 2019 avec le US Securities and Exchange Commission. Sous réserve des réglementations applicables, Orange ne s'engage pas à mettre à jour les informations prospectives en vue des évolutions futures.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "À propos d'Orange"data-reactid =" 70 ">À propos d'Orange

Orange est l'un des principaux opérateurs de télécommunications au monde avec un chiffre d'affaires de 41 milliards d'euros en 2018 et 148 000 collaborateurs dans le monde au 30 septembre 2019, dont 88 000 en France. Le Groupe comptait au 30 septembre 2019 une clientèle totale de 268 millions de clients dans le monde, dont 209 millions de clients mobiles et 21 millions de clients haut débit fixe. Le Groupe est présent dans 27 pays. Orange est également l'un des principaux fournisseurs mondiaux de services informatiques et de télécommunications aux multinationales, sous la marque Orange Business Services. En mars 2015, le Groupe a présenté son nouveau plan stratégique «Essentials2020» qui place l'expérience client au cœur de sa stratégie dans le but de leur permettre de profiter pleinement de l'univers numérique et de la puissance de ses réseaux de nouvelle génération.

<p class = "canvas-atom canvas-text Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Orange est coté sur Euronext Paris (symbole ORA) et à la Bourse de New York (symbole ORAN).
Pour plus d'informations sur Internet et sur votre mobile: www.orange.com, www.orange-business.com ou pour nous suivre sur Twitter: @orangegrouppr.
Orange et tout autre nom de produit ou de service Orange inclus dans ce document sont des marques commerciales d'Orange ou d'Orange Brand Services Limited."data-reactid =" 72 "> Orange est cotée sur Euronext Paris (symbole ORA) et sur la Bourse de New York (symbole ORAN).
Pour plus d'informations sur Internet et sur votre mobile: www.orange.com, www.orange-business.com or to follow us on Twitter: @orangegrouppr.
Orange and any other Orange product or service names included in this material are trademarks of Orange or Orange Brand Services Limited.

<p class="canvas-atom canvas-text Mb(1.0em) Mb(0)–sm Mt(0.8em)–sm" type="text" content="Press contacts: +33 (0)1 44 44 93 93
Jean-Bernard Orsoni; jeanbernard.orsoni@orange.com& nbsp;
Tom Wright; tom.wright@orange.com
Olivier Emberger; olivier.emberger@orange.com&nbsp;" data-reactid="73">Press contacts: +33 (0)1 44 44 93 93
Jean-Bernard Orsoni; jeanbernard.orsoni@orange.com
Tom Wright; tom.wright@orange.com
Olivier Emberger; olivier.emberger@orange.com

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Glossaire"data-reactid =" 74 ">Glossaire

  • EBITDAaL: operating income (i) before depreciation and amortization of fixed assets, effects resulting from business combinations, reclassification of translation adjustment from liquidated entities, impairment of goodwill and fixed assets, share of profits (losses) of associates and joint ventures, (ii) after interest on lease liabilities and interest on debts related to financed assets, and (iii) adjusted for significant litigation, specific labor expenses, fixed assets, investments and businesses portfolio review, restructuring programs costs, acquisition and integration costs and, where appropriate, other specific items that are systematically specified in relation to income and/or expenses. EBITDAaL is not a financial indicator defined by IFRS and may not be comparable to similarly titled indicators used by other companies.
  • eCAPEX: (i) acquisitions of property, plant and equipment and intangible assets, excluding telecommunications licenses and financed assets, (ii) less the price of disposal of property, plant and equipment and intangible assets. eCAPEX is not a financial indicator defined by IFRS standards and it cannot be directly compared to similarly-named indicators used by other companies.
  • Organic cash flow (telecom): (i) Net cash provided by operating activities, minus (i) repayments of lease liabilities and on debts related to financed assets, and (ii) purchases and proceeds from sales of property, plant and equipment and intangible assets, net of the change in the fixed assets payables, (iii) excluding effect of litigations paid and telecommunication licences paid. Organic cash flow is not a financial aggregate indicator defined by IFRS standards and it cannot be directly compared to similarly-named indicators used by other companies.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "1 The defined perimeter of 14 billion euros (excluding all indirect costs from Orange Africa &amp; the Middle East, and labour, network and IT costs incurred by OBS’s IT&amp;IS activities) is taken from a total indirect cost base of around 19 billion euros." data-reactid="80">1 The defined perimeter of 14 billion euros (excluding all indirect costs from Orange Africa & the Middle East, and labour, network and IT costs incurred by OBS’s IT&IS activities) is taken from a total indirect cost base of around 19 billion euros.

<p class = "toile-atome toile-texte Mb (1.0em) Mb (0) – sm Mt (0.8em) – sm" type = "text" content = "Attachement"data-reactid =" 83 ">Attachement

À l'intérieur de la transformation d'un milliard de dollars d'Intel à l'ère de l'IA


Alors que je me dirigeais vers le centre d'accueil Intel à Santa Clara, en Californie, un grand groupe d'adolescents sud-coréens a couru de leur bus et s'est rassemblé avec enthousiasme autour du grand panneau Intel pour les selfies et les photos de groupe. C'est le genre de fandom que vous pourriez vous attendre à voir chez Apple ou Google. Mais Intel?

Ensuite, je me suis souvenu qu'Intel est la société qui a mis le «silicium» dans la Silicon Valley. Ses processeurs et autres technologies ont fourni une grande partie de la puissance sous le capot pour la révolution des ordinateurs personnels. À 51 ans, Intel a toujours une certaine puissance star.

Mais elle traverse également une période de profond changement qui remodèle la culture de l'entreprise et la façon dont ses produits sont fabriqués. Comme toujours, les principaux produits d'Intel sont les microprocesseurs qui servent de cerveau aux ordinateurs de bureau, aux ordinateurs portables et tablettes et aux serveurs. Ce sont des tranches de silicium recouvertes de millions ou de milliards de transistors, dont chacun a un état "on" et "off" correspondant au langage binaire "uns et zéros" des ordinateurs.

Depuis les années 1950, Intel a réalisé une augmentation constante de la puissance du processeur en bloquant toujours plus de transistors sur ce morceau de silicium. Le rythme était si soutenu que le cofondateur d'Intel, Gordon Moore, pouvait faire sa fameuse prédiction de 1965 selon laquelle le nombre de transistors sur une puce doublerait tous les deux ans. La «loi de Moore» a été maintenue pendant de nombreuses années, mais l'approche de bourrage de transistors d'Intel a atteint un point de rendement décroissant, selon les analystes.

À 51 ans, Intel a toujours une certaine puissance star.

Pendant ce temps, la demande de plus de puissance de traitement n'a jamais été aussi grande. La montée de l'intelligence artificielle, qui, selon les analystes, est désormais largement utilisée dans les processus métier de base dans presque tous les secteurs, pousse la demande de puissance de calcul à un surmultiplié. Les réseaux de neurones nécessitent des quantités massives de puissance de calcul et ils fonctionnent mieux lorsque des équipes d'ordinateurs partagent le travail. Et leurs applications vont bien au-delà des PC et des serveurs qui ont fait d'Intel un monstre en premier lieu.

«Qu'il s'agisse de villes intelligentes, que ce soit un magasin de détail, que ce soit une usine, que ce soit une voiture, que ce soit une maison, tout cela ressemble à des ordinateurs aujourd'hui», explique Bob Swan, président d'Intel depuis janvier 2019. Le changement tectonique de l'intelligence artificielle et les ambitions d'Intel à se développer ont obligé la société à modifier les conceptions et les fonctionnalités de certaines de ses puces. L'entreprise élabore des logiciels, conçoit des puces qui peuvent fonctionner ensemble et cherche même à l'extérieur de ses murs pour acquérir des entreprises capables de les mettre à niveau dans un monde informatique en mutation. Plus de transformation est sûre à venir, car l'industrie s'appuie sur Intel pour alimenter l'IA qui trouvera de plus en plus sa place dans nos vies professionnelles et personnelles.

La mort de la loi de Moore

Aujourd'hui, ce sont principalement les grandes entreprises technologiques dotées de centres de données qui utilisent l'IA pour l'essentiel de leurs activités. Certains d'entre eux, comme Amazon, Microsoft et Google, proposent également l'IA en tant que service cloud aux entreprises. Mais l'IA commence à se propager à d'autres grandes entreprises, qui formeront des modèles pour analyser et agir sur d'énormes corps de données d'entrée.

Une photo de 1978 montre Gordon Moore (à droite) avec les cofondateurs d'Intel Andy Grove et Robert Noyce. (Photo: gracieuseté d'Intel Corporation)

Ce changement nécessitera une quantité incroyable de calcul. Et la soif des modèles d’IA pour la puissance de calcul est le point de départ de la renaissance de l’IA dans la loi de Moore.

Pendant des décennies, la prédiction de Moore de 1965 a eu beaucoup de sens pour l’ensemble de l’industrie technologique. Tant les fabricants de matériel que les développeurs de logiciels ont traditionnellement lié la feuille de route de leurs produits à la puissance qu’ils peuvent attendre des CPU de l’année prochaine. La loi de Moore a permis à tout le monde de «danser sur la même musique», comme le dit un analyste.

La loi de Moore impliquait également la promesse qu'Intel continuerait de déterminer, année après année, comment fournir le gain attendu de puissance de calcul dans ses puces. Pendant la majeure partie de son histoire, Intel a tenu sa promesse en trouvant des moyens de caler plus de transistors sur des morceaux de silicium, mais c'est devenu plus difficile.

«Nous manquons de gaz dans les usines de puces», explique Patrick Moorhead, analyste principal de Moor Insights & Strategy. "Il devient de plus en plus difficile de fabriquer ces énormes puces et de les rendre économiques."

Nous manquons de gaz dans les usines de puces. "

Patrick Moorhead

Il est toujours possible de presser un plus grand nombre de transistors dans des tranches de silicium, mais cela devient plus cher et prend plus de temps à le faire – et les gains ne sont certainement pas suffisants pour répondre aux exigences des réseaux de neurones que les informaticiens construisent. Par exemple, le plus grand réseau de neurones connu en 2016 avait 100 millions de paramètres, tandis que le plus grand à ce jour en 2019 a 1,5 milliard de paramètres, un ordre de grandeur plus grand en quelques années seulement.

C'est une courbe de croissance très différente de celle du paradigme informatique précédent, et cela met la pression sur Intel pour trouver des moyens d'augmenter la puissance de traitement de ses puces.

Cependant, Swan considère l'IA comme une opportunité plutôt qu'un défi. Il reconnaît que les centres de données peuvent être le principal marché d'Intel à en bénéficier, car ils auront besoin de puces puissantes pour la formation et l'inférence sur l'IA, mais il pense qu'Intel a une opportunité croissante de vendre également des puces compatibles avec l'IA pour les petits appareils, tels que les caméras intelligentes et capteurs. Pour ces appareils, c'est la petite taille et l'efficacité énergétique, et non la puissance brute de la puce, qui font toute la différence.

Le PDG d'Intel, Bob Swan (Photo de Mark Sullivan prise au siège d'Intel à Santa Clara, en Californie, le 17 octobre 2019.)

«Il y a trois types de technologies qui, selon nous, continueront de s'accélérer: l'une est l'IA, l'autre la 5G, et l'autre les systèmes autonomes – des choses qui se déplacent qui ressemblent à des ordinateurs», explique Swan, l'ancien directeur financier d'Intel qui a succédé en tant que PDG. lorsque Brian Krzanich est parti après des allégations d'une liaison extraconjugale avec un membre du personnel en 2018.

Nous sommes assis dans une grande salle de conférence non descriptive au siège d'Intel. Sur le tableau blanc à l'avant de la salle, Swan fait ressortir les deux côtés des activités d'Intel. Sur le côté gauche se trouve le secteur des puces pour ordinateurs personnels – dont Intel tire environ la moitié de ses revenus maintenant. À droite se trouve son activité de centre de données, qui comprend les marchés émergents de l'Internet des objets, des voitures autonomes et des équipements de réseau.

«Nous étendons (dans) ce monde où de plus en plus de données sont nécessaires, ce qui nécessite plus de traitement, plus de stockage, plus de récupération, un mouvement plus rapide des données, des analyses et des renseignements pour rendre les données plus pertinentes», dit Swan.

Plutôt que de prendre une part de quelque 90% du marché des centres de données de 50 milliards de dollars, Swan espère prendre une part de marché de 25% sur le marché plus vaste de 300 milliards de dollars qui comprend des appareils connectés tels que des caméras intelligentes, des voitures futuristes autonomes et équipement réseau. C'est une stratégie qui, selon lui, «commence par nos compétences de base et nous oblige à inventer d'une certaine manière, mais étend également ce que nous faisons déjà». Cela pourrait également être un moyen pour Intel de rebondir après son échec à devenir un acteur majeur. fournisseur de technologie pour le secteur des smartphones, où Qualcomm a longtemps joué un rôle similaire à Intel. (Plus récemment, Intel a renoncé à son investissement majeur sur le marché des modems pour smartphones et a vendu les restes à Apple.)

Le marché de l'Internet des objets, qui comprend des puces pour robots, drones, voitures, caméras intelligentes et autres appareils qui se déplacent, devrait atteindre 2,1 billions de dollars d'ici 2023. Et tandis que la part d'Intel sur ce marché a augmenté de deux chiffres par an- sur un an, l'IoT ne représente encore aujourd'hui qu'environ 7% des revenus globaux d'Intel.

Le secteur des centres de données représente 32%, le deuxième plus gros segment derrière le secteur des puces PC, ce qui représente environ la moitié du chiffre d'affaires total. Et c'est le centre de données que l'IA a le plus d'impact. C'est pourquoi Intel a modifié la conception de son processeur le plus puissant, le Xeon, pour prendre en charge les tâches d'apprentissage automatique. En avril, il a ajouté une fonctionnalité appelée «DL Boost» à ses processeurs Xeon de deuxième génération, qui offre de meilleures performances pour les réseaux neuronaux avec une perte de précision négligeable. C’est également la raison pour laquelle la société commencera l’année prochaine à vendre deux nouvelles puces spécialisées dans l’exécution de grands modèles d’apprentissage automatique.

La renaissance de l'IA

En 2016, il était devenu clair que les réseaux de neurones allaient être utilisés pour toutes sortes d'applications, des algorithmes de recommandation de produits aux robots en langage naturel pour le service client.

Comme d'autres fabricants de puces, Intel savait qu'il devrait proposer à ses gros clients une puce dont le matériel et les logiciels étaient spécialement conçus pour l'intelligence artificielle, qui pourraient être utilisés pour former des modèles d'intelligence artificielle, puis tirer des conclusions à partir d'énormes pools de données.

À l'époque, Intel manquait d'une puce qui pourrait faire le premier. Le récit de l'industrie était que les processeurs Xeon d'Intel étaient très bons pour analyser les données, mais que les GPU fabriqués par le rival d'Intel en IA, Nvidia, étaient meilleurs pour la formation – une perception importante qui avait un impact sur les activités d'Intel.

Ainsi, en 2016, Intel est allé faire du shopping et a dépensé 400 millions de dollars pour une jeune entreprise dynamique appelée Nervana qui avait déjà travaillé sur une architecture de puce rapide déchirante conçue pour la formation de l'IA.

Cela fait trois ans depuis l'acquisition de Nervana, et il semble que ce soit une décision intelligente d'Intel. Lors d'un événement en novembre à San Francisco, Intel a annoncé deux nouveaux processeurs de réseau neuronal Nervana, l'un conçu pour exécuter des modèles de réseau neuronal qui déduisent la signification de grands corps de données, l'autre pour former les réseaux. Intel a travaillé avec Facebook et Baidu, deux de ses plus gros clients, pour aider à valider la conception de la puce.

Nervana n'était pas la seule acquisition d'Intel cette année-là. En 2016, Intel a également acheté une autre société, appelée Movidius, qui avait construit de minuscules puces qui pourraient exécuter des modèles de vision par ordinateur à l'intérieur de choses telles que des drones ou des caméras intelligentes. Les ventes de puces Movidius par Intel ne sont pas énormes, mais elles se sont développées rapidement et s'adressent au plus grand marché de l'IoT dont Swan est excité. Lors de son événement à San Francisco, Intel a également annoncé une nouvelle puce Movidius, qui sera prête au premier semestre 2020.

Intel Nervana NNP-I pour l'inférence (Photo: gracieuseté d'Intel Corporation)

De nombreux clients d’Intel effectuent au moins une partie de leurs calculs d’IA sur des processeurs Intel standard à l’intérieur de serveurs de centres de données. Mais il n'est pas si facile de relier ces processeurs afin qu'ils puissent associer le travail dont un modèle de réseau neuronal a besoin. Les puces Nervana, en revanche, contiennent chacune plusieurs connexions, de sorte qu'elles fonctionnent facilement en tandem avec d'autres processeurs dans le centre de données, me dit le PDG et fondateur de Nervana, Naveen Rao.

«Maintenant, je peux commencer à prendre mon réseau de neurones et je peux le séparer sur plusieurs systèmes qui fonctionnent ensemble», explique Rao. "Nous pouvons donc avoir un rack entier (de serveurs), ou quatre racks, travaillant ensemble sur un problème."

Naveen Rao, Vice-président et directeur général d'Intel, le groupe de produits d'Intelligence Artificielle Intel, présente un processeur Intel Neural Network à des fins d'inférence lors de son discours d'ouverture le mardi 12 novembre 2019, lors du sommet AI d'Intel à San Francisco. (Photo: Walden Kirsch / Intel Corporation)

En 2019, Intel prévoit de générer 3,5 milliards de dollars de revenus grâce à ses produits liés à l'IA. À l'heure actuelle, seule une poignée de clients Intel utilisent les nouvelles puces Nervana, mais ils devraient toucher une base d'utilisateurs beaucoup plus large l'année prochaine.

Transformer Intel, à partir de la puce

Les puces Nervana représentent l'évolution d'une croyance de longue date d'Intel selon laquelle un seul morceau de silicium, un processeur, pourrait gérer toutes les tâches informatiques qu'un PC ou un serveur devait effectuer. Cette croyance répandue a commencé à changer avec la révolution du jeu, qui exigeait le muscle informatique extrême nécessaire pour afficher des graphiques complexes sur un écran. Il était logique de décharger ce travail sur une unité de traitement graphique, un GPU, afin que le processeur ne s'enlise pas avec. Intel a commencé à intégrer ses propres GPU avec ses CPU il y a des années, et l'année prochaine, il sortira un GPU autonome pour la première fois, me dit Swan.

Cette même pensée s'applique également aux modèles d'IA. Un certain nombre de processus d’IA peuvent être gérés par le processeur au sein d’un serveur de centre de données, mais à mesure que le travail s’intensifie, il est plus efficace de le décharger sur une autre puce spécialisée. Intel a investi dans la conception de nouvelles puces qui regroupent un processeur et un certain nombre de puces d'accélérateur spécialisées d'une manière qui correspond aux besoins de puissance et de charge de travail du client.

"Lorsque vous construisez une puce, vous voulez assembler un système qui résout un problème, et ce système nécessite (souvent) plus qu'un processeur", explique Swan.

Lorsque vous construisez une puce, vous voulez mettre en place un système qui résout un problème. "

Bob Swan

De plus, Intel s'appuie désormais beaucoup plus sur les logiciels pour conduire ses processeurs vers des performances plus élevées et une meilleure efficacité énergétique. Cela a modifié l'équilibre des pouvoirs au sein de l'organisation. Selon un analyste, le développement logiciel chez Intel est désormais «un citoyen égal» avec le développement matériel.

Dans certains cas, Intel ne fabrique plus toutes ses puces par lui-même, ce qui change radicalement la pratique historique de la société. Aujourd'hui, si les concepteurs de puces demandent une puce qu'une autre entreprise pourrait fabriquer mieux ou plus efficacement qu'Intel, il est acceptable que le travail soit externalisé. La nouvelle puce Nervana pour la formation, par exemple, est fabriquée par le fabricant de semi-conducteurs TSMC.

Intel a externalisé une partie de la fabrication de puces pour des raisons logistiques et économiques. En raison des limites de capacité de ses processus de fabrication de puces les plus avancés, beaucoup de ses clients ont dû attendre leurs commandes de nouveaux processeurs Intel Xeon. Intel a donc externalisé la production de certaines de ses autres puces à d'autres fabricants. Intel a envoyé une lettre à ses clients plus tôt cette année pour s'excuser du retard et exposer ses plans de rattrapage.

Tous ces changements remettent en question les croyances de longue date d’Intel, changent les priorités de l’entreprise et rééquilibrent les anciennes structures de pouvoir.

Le fait est que les appareils mobiles sont devenus des distributeurs automatiques de services fournis à votre téléphone via le cloud.

Au milieu de cette transformation, les activités d'Intel se portent plutôt bien. Son activité traditionnelle de vente de puces pour ordinateurs personnels est en baisse de 25% par rapport à il y a cinq ans, mais les ventes de processeurs Xeon aux centres de données sont «en marche», comme le dit l'analyste Mike Feibus.

Certains clients d’Intel utilisent déjà les processeurs Xeon pour exécuter des modèles d’IA. Si ces charges de travail augmentent, ils pourraient envisager d'ajouter des nouvelles puces spécialisées Nervana. Intel s'attend à ce que les premiers clients de ces puces soient des «hyperscalers» ou de grandes entreprises qui exploitent d'énormes centres de données – les Google, les Microsofts et les Facebook du monde.

C'est une vieille histoire qu'Intel a raté la révolution mobile en cédant le marché des processeurs pour smartphones à Qualcomm. Mais le fait est que les appareils mobiles sont devenus des distributeurs automatiques de services fournis à votre téléphone via les centres de données du cloud. Ainsi, lorsque vous diffusez cette vidéo sur votre tablette, il est probable qu'une puce Intel vous aide à la diffuser. L'arrivée de la 5G pourrait permettre d'exécuter des services en temps réel tels que les jeux à partir du cloud. Une future paire de lunettes intelligentes pourrait être en mesure d'identifier instantanément des objets en utilisant une connexion ultra-rapide à un algorithme qui s'exécute dans un centre de données.

Tout cela s'ajoute à une époque très différente de celle où le monde technologique tournait autour des PC avec Intel à l'intérieur. Mais à mesure que les modèles d'IA deviennent de plus en plus complexes et polyvalents, Intel a la chance d'être la société la mieux équipée pour les alimenter, tout comme elle a alimenté nos ordinateurs pendant près d'un demi-siècle.


GUY WALTERS sur le commerce honteux et dangereux en plein essor des trophées du Troisième Reich


Le chapeau haut de forme d'Hitler a été vendu il y a quelques semaines à une vente aux enchères en ligne à Munich pour 43 000 £

Il ne peut pas y avoir trop de vieux plafonds d'une valeur de 360 ​​000 £, ou des téléphones usés pour 187 000 £. Qu'en est-il d'un chapeau haut de gamme au prix de 43 000 £?

Combien de fois, d'ailleurs, trouvez-vous une paire de culottes en soie rose vieille de plusieurs décennies en vente pour 4 000 £ ou trois pièces de couverts minables pour 2 000 £?

Au moins, ces divers articles n'avaient qu'un seul propriétaire attentif.

Ce qui les rend spéciaux, bien sûr, c'est qu'ils appartenaient à Adolf Hitler – à part les sous-vêtements, la propriété de sa femme Eva Braun.

Oui, il serait facile de rejeter ce genre de souvenirs et les prix ridicules qu'ils attirent avec jocularité. Mais, en tant qu'historien spécialisé dans l'écriture et la diffusion sur le Troisième Reich, je trouve le marché croissant de ces articles désagréable et dangereux.

Non seulement il y a quelque chose de sombre et de fétichiste dans la collecte de matériel associé à un régime génocidaire, mais avec l'extrémisme d'extrême droite en hausse dans le monde, il est clair pour moi que la glamorisation de ce matériel alimente les flammes de la haine.

C'est un marché qui n'est pas seulement en expansion mais qui est vraiment mondial. Les articles nazis apparaissent partout de l'Argentine à l'Australie, et en particulier aux États-Unis et en Grande-Bretagne.

Comme nous le révélons aujourd'hui, un aigle nazi en bronze de la proue du «cuirassé de poche» Graf Spee sera bientôt vendu aux enchères, suscitant la crainte d'une guerre des enchères parmi les amateurs d'extrême droite du monde entier.

Le Graf Spee, notoirement sabordé près de Montevideo au début de la Seconde Guerre mondiale, a acquis une notoriété particulière en devenant plus tard le sujet du film classique des années 50, La bataille de la rivière Plate.

La casquette d'Hitler vaut 360 000 £. Certains collectionneurs sont convaincus que leurs hordes ne sont pas des déclarations de vénération, mais sont simplement de valeur historique

Dans des pays comme l'Allemagne et l'Autriche, il est interdit de vendre des articles qui affichent des croix gammées, mais même en Allemagne, les souvenirs nazis peuvent toujours être mis en vente tant qu'ils sont considérés comme ayant une valeur historique.

Le chapeau haut de forme d'Hitler a été vendu il y a quelques semaines à une vente aux enchères en ligne à Munich pour 43 000 £. La casquette militaire du Fuhrer a été vendue fin septembre pour 360 000 £ par une maison de vente aux enchères appelée Andreas Thies, basée près de Stuttgart.

Une des chemises brunes d'Hitler, avec sa médaille d'insigne de plaie, une croix de fer et une épingle à cravate nazie en or, a coûté 540 000 £, tandis que 215 000 £ ont obtenu la médaille de l'Ordre du sang d'Hitler.

Comparez ces prix à ceux des trois dernières croix de Victoria vendues – 30000 £, 180 000 £, 160 000 £ – et vous avez une idée non seulement du contraste honteux, mais de la valeur de l'extrémité supérieure du marché des souvenirs nazis.

De tels prix stratosphériques signifient que la maison de vente aux enchères a tout intérêt à déclarer qu’elle gère des «articles de qualité muséale».

Un tel langage confère à la vente une patine de respectabilité institutionnelle, alors qu'en vérité, la grande quantité de gewgaws nazis se retrouve dans des mains privées – des mains qui sont largement inconnues.

Il y a quelque chose pour convenir à chaque taille de portefeuille. Vous pouvez trouver des souvenirs nazis allant de quelques livres à plusieurs milliers.

Prenez la vente tenue le mois dernier chez Bosleys Military Auctioneers dans les environs raffinés de Marlow dans le Buckinghamshire.

La médaille de l'Ordre du sang d'Hitler, ci-dessus, a coûté 215 000 £. C'est un marché qui n'est pas seulement en expansion mais qui est vraiment mondial. Les objets nazis apparaissent partout de l'Argentine à l'Australie, et en particulier aux États-Unis et en Grande-Bretagne

La médaille de l'Ordre du sang d'Hitler, ci-dessus, a coûté 215 000 £. C'est un marché qui n'est pas seulement en expansion mais qui est vraiment mondial. Les objets nazis apparaissent partout de l'Argentine à l'Australie, et en particulier aux États-Unis et en Grande-Bretagne

Le catalogue était brillant, mais ses pages contenaient en effet des lots très sombres – près de 40 objets associés au Troisième Reich et répertoriés innocemment comme «articles allemands».

Parmi eux se trouvait un poignard d'un fonctionnaire du Troisième Reich, estimé entre 1 800 et 2 200 £.

Un peu plus abordable, avec une estimation d'environ 1 600 £, était un poignard enchaîné SS, avec des maillons de tête de mort.

Pour environ 150 £, vous auriez pu acheter un drapeau à croix gammée mesurant 170 cm de long et pour 800 £ environ, vous auriez pu obtenir un ordre de guerre de la croix allemande arborant la croix gammée, institué par Hitler en 1941 pour les forces armées allemandes. Bosleys n'est qu'une des nombreuses maisons de vente aux enchères britanniques qui vendent ce matériau désagréable.

L'un des fournisseurs les plus anciens de souvenirs du Troisième Reich est le commissaire-priseur de Mullock dans le Shropshire. Un survol de leurs plus récentes ventes de “ Jouets, objets de collection, documents historiques et éphémères indiennes '' montre un drapeau à croix gammée vendu pour 220 £, un buste en laiton d'Hitler pour 1000 £ et une première édition de Mein Kampf signée par son auteur – un Adolf Hitler – pour un prix d'adjudication de 29 000 £.

Ensuite, il y a un nombre encore plus important de revendeurs en ligne de militaria avec des articles du Troisième Reich à vendre, y compris les exemples les plus banals. L'intérêt est tellement énorme et obsessionnel, il y a même un guide intitulé Collectible Spoons Of The Third Reich.

Ce ne sont pas seulement les sites Web recherchés qui vendent de tels objets, mais les sites de vente aux enchères traditionnels tels que eBay, qui prétend avoir une tolérance extrêmement limitée des souvenirs du Troisième Reich, et qui ne permettent pas la vente d'uniformes, d'objets appartenant à des nazis seniors ou de matériel associé. avec l'Holocauste.

Cependant, ce qu'elle permet, ce sont des timbres et des pièces. Et, bien entendu, ceux-ci glorifient le Troisième Reich.

Pour 9,99 £, vous pouvez acheter une pièce festonnée à croix gammée qui célèbre le Congrès du parti nazi de 1937, ou pour une livre de plus, une pièce qui commémore la formation de la 29e division de Waffen Grenadier des SS en Italie en septembre 1943.

Peut-être plus problématique encore, et apparemment en violation de sa propre politique concernant les objets liés à l'Holocauste, un vendeur sur eBay propose actuellement – pour 7,99 £ – une pièce de monnaie du ghetto de Litzmannstadt en Pologne occupée à travers laquelle plus de 200000 Juifs sont passés, et dont la plupart ont été tués.

La pièce de dix pfennig, frappée spécialement pour être utilisée dans le ghetto, porte une étoile de David dans laquelle est gravée l'année 1942, au cours de laquelle quelque 55 000 ont été déportés vers les camps. Si vous achetez quatre pièces ou plus, vous pouvez les obtenir pour un prix réduit de 6,79 £ chacune.

Le téléphone personnel utilisé par Adolf Hitler vaut 187 000 £. Dans des pays comme l'Allemagne et l'Autriche, il est interdit de vendre des articles qui affichent des croix gammées, mais même en Allemagne, les souvenirs nazis peuvent toujours être mis en vente tant qu'ils sont considérés comme ayant une valeur historique.

Le téléphone personnel utilisé par Adolf Hitler vaut 187 000 £. Dans des pays comme l'Allemagne et l'Autriche, il est interdit de vendre des articles qui affichent des croix gammées, mais même en Allemagne, les souvenirs nazis peuvent toujours être mis en vente tant qu'ils sont considérés comme ayant une valeur historique.

Une grande question qui se pose est l'identité de ceux qui achètent des souvenirs nazis. Beaucoup choisissent de rester anonymes, reconnaissant la honte du public de s'exposer comme des obsédés du Troisième Reich.

Ce que nous savons, c'est qu'ils vivent partout dans le monde, comme en témoigne la récente découverte d'un vaste trésor de matériel nazi à Buenos Aires.

Initialement estimé à 20 millions de livres sterling, un expert a récemment déclaré que de nombreux articles étaient des contrefaçons.

Il est probable que certains des articles qui ont émergé lors d'une vente aux enchères en juin en Australie-Occidentale étaient également des contrefaçons, notamment une figurine d'Adolf Hitler avec un bras mobile qui a effectué le salut nazi.

Ce dont nous pouvons être sûrs, c'est que de nombreux collectionneurs embrassent la politique répugnante de l'extrême droite.

Parmi eux, Thomas Mair, le meurtrier du député Jo Cox. Mair avait une bibliothèque surmontée d'une statue d'un aigle tenant une croix gammée dans ses serres.

Sur les étagères, il y avait des livres uniquement recherchés par les fétichistes nazis inconditionnels, y compris les quatre volumes de Headgear Of Hitler’s Germany, et un livre obscur sur les ornements des uniformes nazis, Aiguillettes Of The Third Reich.

Un autre collectionneur fanatique était le défunt chanteur de rock Lemmy Kilmister de Motörhead, dont l'étude était un sanctuaire de souvenirs nazis, et qui avait les points de vue correspondants.

"Si vous aviez 20 ans en 1933, vous iriez comme un couteau!", A déclaré Lemmy. «Parce qu'il [Hitler] a tenu toutes ses promesses. Il a dit qu'il tuerait les Juifs. Il a tué les Juifs. »

Au moins, ces divers articles n'avaient qu'un seul propriétaire attentif. Ce qui les rend spéciaux, bien sûr, c'est qu'ils appartenaient à Adolf Hitler - à part les sous-vêtements, ci-dessus, la propriété de sa femme Eva Braun

Au moins, ces divers articles n'avaient qu'un seul propriétaire attentif. Ce qui les rend spéciaux, bien sûr, c'est qu'ils appartenaient à Adolf Hitler – à part les sous-vêtements, ci-dessus, la propriété de sa femme Eva Braun

Certains collectionneurs sont convaincus que leurs hordes ne sont pas des déclarations de vénération, mais sont simplement de valeur historique.

Le collectionneur le plus compulsif de Grande-Bretagne, sinon du monde, est peut-être le multimillionnaire Kevin Wheatcroft, qui possède ce qui est considéré comme la plus grande collection de souvenirs nazis au monde, qui comprend même le lit d'Hitler.

"J'essaie de ne pas répondre lorsque les gens m'accusent d'être nazi", a déclaré Wheatcroft dans une interview.

«J'ai tendance à me tourner le dos et à les laisser bêtes.

«Je pense que Hitler et Goering étaient des personnages si fascinants à bien des égards. L'œil d'Hitler pour la qualité était tout simplement extraordinaire.

«Mais plus que cela, je veux préserver les choses. Je veux montrer à la prochaine génération comment c'était réellement. »

Une des chemises brunes d'Hitler, avec sa médaille d'insigne de blessure, une croix de fer et une épingle à cravate nazie en or, a coûté 540 000 £.

Une des chemises brunes d'Hitler, avec sa médaille d'insigne de blessure, une croix de fer et une épingle à cravate nazie en or, a coûté 540 000 £.

Comme la collection n'est pas encore ouverte au public, il est difficile de voir comment la prochaine génération en tirera des enseignements.

Et d'ailleurs, même si les objets sont exposés au public, que peut-on apprendre d'Hitler à partir d'objets banals comme son lit?

Les sentiments des victimes du Troisième Reich semblent être sans importance. Le plus grand groupe est celui des victimes de l'Holocauste, bien sûr, et il n'est pas surprenant que ceux qui travaillent en leur nom trouvent le goût des souvenirs nazis troublant.

Karen Pollock, directrice générale du Holocaust Educational Trust, estime que le gouvernement devrait envisager de réglementer les maisons de vente aux enchères, ou "il devrait faire preuve de leadership moral pour se réglementer".

Une interdiction pure et simple entraînerait sans aucun doute le marché sous terre car les collectionneurs sont vraiment insatiables.

Mais les maisons d'enchères et les autres vendeurs devraient refuser de manipuler de tels articles. Nous devons dire aux acheteurs et aux vendeurs que faire de l'argent avec le nazisme n'est pas seulement désagréable, mais politiquement dangereux.

Hitler et le nazisme doivent être étudiés – pas achetés et vendus.

L'aigle nazi de 20 millions de livres récupéré de l'épave du «cuirassé de poche» de Hitler Graf Spee sera vendu aux enchères – au milieu des craintes qu'il ne finisse entre les mains de suprémacistes blancs

Par Caroline Graham à Los Angeles et Heather Briley à Buenos Aires pour le courrier du dimanche

C’était autrefois la fierté de la marine hitlérienne, mais maintenant un aigle nazi en bronze de 800 livres du Graf Spee «cuirassé de poche» allemand devrait être vendu aux enchères au plus offrant – au milieu des craintes qu'il ne finisse entre les mains de suprémacistes blancs.

L'aigle géant au sommet d'une croix gammée a été à l'origine récupéré du Graf Spee en 2006, mais a été ligoté dans un combat acharné depuis. Il pourrait rapporter 20 millions de livres sterling.

La semaine dernière, un juge uruguayen a décrété que le symbole nazi controversé devait être mis aux enchères – une vente qui pourrait avoir lieu dès le mois prochain – avec le produit partagé entre une équipe d'hommes d'affaires internationaux qui ont financé l'opération de sauvetage et le gouvernement uruguayen.

Beaucoup craignent que l'aigle, qui a été brièvement exposé dans un hôtel à Montevideo avant que les protestations ne l'obligent à être abattu, ne tombe entre de mauvaises mains lorsqu'il est mis en vente aux côtés d'un canon et d'un télémètre du navire. L'aigle est représenté en cours de récupération

Beaucoup craignent que l'aigle, qui a été brièvement exposé dans un hôtel à Montevideo avant que les protestations ne l'obligent à être abattu, ne tombe entre de mauvaises mains lorsqu'il est mis en vente aux côtés d'un canon et d'un télémètre du navire. L'aigle est représenté en cours de récupération

Alfredo Etchegaray, 63 ans, qui a dirigé l'expédition de 2006 pour récupérer l'aigle dans les eaux peu profondes au large de la capitale uruguayenne de Montevideo où le Graf Spee a été sabordé en décembre 1939, a déclaré au Mail dimanche: “ Le combat se poursuit devant les tribunaux depuis des années .

«Enfin, nous décidons que la vente peut avoir lieu.

"Nous avons eu l’intérêt d’acheteurs du monde entier, notamment de musées, du gouvernement allemand, de particuliers fortunés et même de ceux qui souhaitent le présenter lors de la Coupe du monde à Doha."

Les experts disent que l'aigle vaut au moins 20 millions de livres sterling, un chiffre qui, selon M. Etchegaray, est «faible», ajoutant: «Il n'y a rien d'autre comme ça. On m'a dit que le bon acheteur pourrait valoir 50 millions de livres sterling ou plus. C’est un morceau d’histoire unique. »

L'aigle géant au sommet d'une croix gammée a été à l'origine récupéré du Graf Spee en 2006, mais a été ligoté dans un combat acharné depuis. Il pourrait rapporter 20 millions de livres sterling

L'aigle géant au sommet d'une croix gammée a été à l'origine récupéré du Graf Spee en 2006, mais a été ligoté dans un combat acharné depuis. Il pourrait rapporter 20 millions de livres sterling

Cependant, beaucoup craignent que l'aigle, qui a été brièvement exposé dans un hôtel à Montevideo avant que les protestations ne l'obligent à être abattu, puisse tomber entre de mauvaises mains lorsqu'il est mis en vente aux côtés d'un canon et d'un télémètre du navire.

Miguel Esmoris, directeur de la Commission nationale du patrimoine de l’Uruguay, a déclaré: «Qui sont les acheteurs potentiels de ces icônes, sinon des néonazis? Nous ne sommes pas contre les sauveteurs qui font des bénéfices, mais nous ne pouvons pas autoriser le trafic illicite d’articles culturels et historiques. »

Ernesto Kreimerman, du Comité juif uruguayen, a déclaré: "Il faut aller dans un musée, pas entre des mains privées."

M. Etchegaray dit que tout acheteur sera examiné: «L'aigle doit être affiché pour que le monde puisse tirer les leçons du passé.

«Cela doit être fait avec respect. Nous sommes ouverts à toutes les offres. »

L'aigle – qui occupait une place de choix sur le Graf Spee vaincu par les Britanniques lors de l'une des premières batailles navales de la Seconde Guerre mondiale – a croupi dans une caisse à l'intérieur d'un entrepôt depuis qu'il a été retiré de la vue du public.

Une bataille célèbre s'est terminée par le suicide du capitaine

L'Amiral Graf Spee a coulé neuf navires marchands alliés dans l'Atlantique Sud avant qu'un groupement tactique dirigé par des Britanniques ne le poursuive jusqu'à l'embouchure de la rivière Plate le 13 décembre 1939.

Les croiseurs de la Royal Navy HMS Exeter et HMS Ajax – ainsi que le HMS Achilles de Nouvelle-Zélande – l'ont engagé dans la bataille de River Plate, qui a entraîné la perte de 72 marins britanniques et 36 Allemands.

Le circuit de carburant du Graf Spee a été endommagé pendant le combat, obligeant son capitaine Hans Langsdorff à se diriger vers le port neutre de Montevideo pour des réparations.

En vertu de la Convention de Genève, le Graf Spee disposait de 72 heures pour effectuer les réparations.

Le 17 décembre, le navire a mis les voiles mais, croyant qu'une flotte britannique supérieure l'attendait et ne voulant pas que les Alliés aient accès à sa technologie plus avancée, Langsdorff a choisi de décharger plus de 1000 marins allemands et de saborder le navire.

Deux jours plus tard, enveloppé du drapeau de l'Allemagne impériale, il s'est suicidé dans une chambre d'hôtel à Buenos Aires.

Le film de 1956, The Battle Of The River Plate, raconte la saga, avec Peter Finch jouant Langsdorff et Anthony Quayle dans le rôle du commandant britannique Henry Harwood.