<a data-fancybox = "gallery" class = "fancybox" rel = "gallery" data-caption = "Quel est le retour sur investissement de l'amélioration continue pour les ateliers de tôlerie de précision? Peut-il être quantifié? Getty Images"href =" https://cdn.thefabricator.com/a/the-roi-of-lean-manufacturing-1614109697.jpg?size=1000×1000 ">

Quel est le retour sur investissement de l’amélioration continue des ateliers de tôlerie de précision? Peut-il être quantifié? Getty Images

Depuis mes débuts dans un atelier de tôlerie de précision et tout au long de ma carrière de consultant lean, j'ai souvent trouvé difficile de convaincre les équipes financières d'allouer des fonds pour des projets d'amélioration continue. Ils veulent naturellement voir, sinon un retour sur investissement immédiat, puis un retour sur investissement (ROI) rapide.

Est-il possible d'estimer avec précision la valeur potentielle d'un projet de réduction de configuration? Pouvez-vous calculer l'impact financier probable du 5S ou d'un Kaizen un événement? Existe-t-il un moyen de déterminer combien d'argent pourrait être économisé en développant un aménagement des installations axé sur l'amélioration du flux de matières? Et après un projet, pouvez-vous vérifier les estimations et mesurer l'impact réel du projet? La réponse à toutes ces questions est, oui, vous pouvez.

Où tout a commencé

Je me suis toujours considéré comme un générateur d'idées. Au travail, j’ai toujours cherché des moyens d’améliorer un processus, même bien avant de savoir quoi que ce soit sur le lean manufacturing. Travaillant dans cette entreprise de tôlerie il y a longtemps, je suis sûr que j'ai irrité mon patron en frappant à la porte de son bureau à maintes reprises, demandant la permission d'essayer l'une de mes idées farfelues.

Une fois en particulier, certains clients ont commencé à demander que chaque composant que nous produisions porte un numéro de pièce, un niveau de révision, les initiales de notre société et la date de fabrication. Cela signifiait qu'à chaque fois que je mettais en place une nouvelle pièce sur mon poinçon de tourelle, je devais changer l'outil de marquage de pièce. J'ai dû sortir deux broches du porte-poinçon, ce qui a permis à toutes les lettres et chiffres en métal de tomber du boîtier. Ensuite, je rassemblais toutes les lettres et chiffres corrects pour la pièce suivante, reconstruisais l'outil, mesurais et ajustais la longueur de course en fonction de l'épaisseur du matériau, testais le timbre de la lettre, inspectais les résultats, vérifiais la déformation, ajustez si nécessaire, et enfin exécutez le travail. Tout cela a pris environ 10 minutes.

Mon idée était que mon patron devrait acheter un deuxième outil de timbre-lettre pour que je puisse le configurer pendant que la partie précédente était encore en cours d'exécution. Bien sûr, sa réponse à ma question était sous la forme d'une question: «Combien coûtera cet outil?» «650 $», répondis-je penaud.

Comme nous avions sept poinçons de tourelle, il a rapidement calculé le coût total de l'équipement de chaque machine avec un outil auxiliaire de tamponnage de lettres: «4 550 $? Je ne peux pas faire ça! » C'était une réponse trop familière.

Heureusement, ce n'est pas la fin de l'histoire.

Quelques jours plus tard, j'ai aperçu mon patron, la calculatrice à la main, marchant dans le magasin vers ma machine. Nous avons fait de petites conversations pendant quelques instants. Il m'a ensuite posé des questions sur l'outil de timbre-lettre.

"Dites-moi encore, combien de temps faut-il pour configurer cet outil?"

«10 minutes», ai-je répondu.

<a data-fancybox = "gallery" class = "fancybox" rel = "gallery" data-caption = "FIGURE 1 Cela montre l'impact financier d'un projet de réduction de l'installation de la presse plieuse. "href =" https://cdn.thefabricator.com/a/the-roi-of-lean-1611324083.jpg?size=1000×1000 ">

Réduction de la configuration de la machine

FIGURE 1 Cela montre l'impact financier d'un projet de réduction de l'installation de la presse plieuse.

"Combien de fois par jour?"

«Dix à 12 fois par jour, monsieur.

«Et vous n’êtes pas le seul à faire cela – chacun de ces six autres opérateurs de machine fait de même?»

"Droit."

Il se tourna vers sa calculatrice. «Dix minutes par jour, 10 fois par jour, multiplié par sept machines, en travaillant trois équipes. Eh bien, c'est 2 100 minutes par jour que ces machines ne produisent pas de pièces, simplement parce que tout le monde a besoin de changer cet outil d'estampage de lettres. Cela représente 35 heures, soit près d’une semaine de production pour une machine. » Il a montré ma machine. "Avez-vous une idée du montant de revenus générés par cette machine par heure lorsqu'elle fonctionne?"

J'ai haussé les épaules et secoué la tête.

«Trente-cinq heures de temps de production perdu à 65 $ l'heure signifie que nous laissons 2 275 $ sur la table chaque jour! Nous pouvons payer ces outils en deux jours. En un an, nous pourrions gagner plus d'un demi-million de dollars de capacité supplémentaire. »

Je ne pouvais cacher mon sourire de satisfaction. Sans le savoir, mon patron m'a fait la plus grande faveur de quiconque dans ma carrière. Il aurait pu s'asseoir dans son bureau et faire les calculs tout seul et acheter l'outillage sans aucune autre contribution de ma part. Mais il a vu cela comme un moment propice à l'apprentissage. Et depuis ce moment, je ne suis plus jamais retourné chez mon patron avec une idée sans être prêt à en montrer l'avantage financier.

Cette leçon de MBA de cinq minutes m'a donné (ainsi qu'à toute équipe avec laquelle je travaillais) la possibilité d'examiner n'importe quel processus et de déterminer le retour sur investissement de toute idée. Travaillant d'abord en tant que coordinateur Lean puis dans mon cabinet privé en tant que consultant Lean Manufacturing, j'ai trouvé qu'il était absolument nécessaire de calculer et de communiquer rapidement ce que pourrait être l'impact financier d'un projet.

À cette fin, j'ai créé une feuille de calcul simple que je pourrais utiliser directement sur mon smartphone lors d'une visite guidée de la boutique. Basé sur des années d'expérience ainsi que sur des données anecdotiques et concrètes, cet outil simple m'a aidé à donner aux équipes de direction une estimation précise des coûts et des avantages de certains des projets d'amélioration continue les plus courants.

<a data-fancybox = "gallery" class = "fancybox" rel = "gallery" data-caption = "FIGURE 2 Cela montre comment déterminer l'impact financier d'un projet 5S. Les conditions 5S «actuelle» et «cible» indiquent la note (1 à 5) reçue lors d'un audit 5S. "Href =" https://cdn.thefabricator.com/a/the-roi-of-lean-1611324110. jpg? taille = 1 000 x 1 000 ">

Fabrication au plus juste 5S

FIGURE 2 Cela montre comment déterminer l'impact financier d'un projet 5S. Les conditions 5S «actuelles» et «cibles» indiquent la note (1 à 5) reçue lors d'un audit 5S.

Ce n'est certainement pas sorcier, mais c'est une science. Une simple feuille de calcul suffit. La feuille de calcul a des valeurs à la fois variables et constantes. Et cette feuille de calcul est gratuite. (Des informations sur la façon d'obtenir une copie gratuite se trouvent à la fin de l'article.)

Le retour sur investissement de la réduction de configuration

Sur la base de décennies d'expérience, je peux vous dire que la plupart des configurations de machine peuvent être réduites de plus de 50%. Simplement en réorganisant la zone de travail, en développant des pratiques standardisées, en appliquant une stratégie water-spider (assistance à la configuration) et en effectuant des activités hors ligne (pré-configuration), vous pouvez éliminer la moitié des temps d'arrêt de la machine.

Supposons que vous implémentiez un projet de réduction de la configuration de la presse plieuse. Tout d'abord, vous devez collecter des données variables. Supposons que votre entreprise réalise un chiffre d'affaires annuel de 10 millions de dollars. Quatre-vingt pour cent de votre produit passe par cinq presses plieuses, qui sont actionnées sur un quart de travail. Le temps moyen de configuration (collecte des matériaux, paperasse, changements d'outils) est de 30 minutes et vous disposez d'environ cinq configurations par jour. Supposons maintenant que vous réduisiez votre temps de configuration moyen de 30 à 15 minutes. Le graphique en Figure 1 montre comment calculer le retour sur investissement.

Un projet typique de réduction de la configuration sur les presses plieuses prend entre trois et cinq jours avec une équipe de trois à cinq personnes. Cela peut nécessiter des outils supplémentaires, un stockage au point d'utilisation et le développement de pratiques standard et de fiches de configuration. Tout cela nécessite moins de 200 heures de travail pour la Kaizen équipe, soit environ 4 000 $. Le coût des chariots, la duplication de quelques outils, la modification du stockage des outils, les dispositions pour l'amélioration des méthodes de récupération des outils et d'autres éléments du projet portent le coût total estimé à 8 000 dollars. Arrondissez à 10 000 $ juste pour être prudent, et vous constaterez que c'est toujours une bonne affaire par rapport au coût permanent de 30 minutes de configuration.

Diviser les 10 000 $ en une prestation «main-d'œuvre seulement» de 31 000 $ signifie que ce projet aurait un retour sur investissement de 116 jours (3,8 mois). Basé sur un nouveau potentiel de ventes de plus de 1,2 million de dollars (potentiel de nouvelle croissance du chiffre d'affaires), ce projet pourrait être amorti en un peu plus de trois jours. En un mot, un projet comme celui-ci offre à peu près la même capacité que l'achat d'une autre presse plieuse.

J'ai exploité une presse plieuse dans notre atelier de tôlerie pendant près de 12 ans. Nous avions des pièces complexes avec jusqu'à 25 virages, à la fois obtus et aigus. Nos configurations duraient en moyenne 36 minutes et comprenaient la connexion et la déconnexion du travail sur notre système logiciel de suivi des travaux; rassembler le carton pour entrelacer les pièces; rassembler le matériel et la paperasse; déterminer par essais et erreurs quels outils choisir; stocker, récupérer et installer les outils; programmation du contrôleur; ajuster le programme; faire approuver le premier article par le service d'assurance qualité; et le traitement des documents au début et à la fin de chaque travail. En identifiant la partie à valeur ajoutée de l'installation et en assignant une araignée d'eau (une personne pour rassembler le matériel, la paperasse et toute autre activité nécessaire mais sans valeur ajoutée), nous avons pu réduire le temps d'arrêt de notre machine de 36 minutes à 6 minutes. minutes.

La réduction de la configuration est devenue essentielle car nos clients exigeaient des lots de plus en plus petits. Pour un client, nous avons produit des lots mensuels de 600 armoires informatiques. Chaque armoire contenait 80 composants en tôle différents, ce qui signifiait que nous devions effectuer 80 configurations par mois, chacune d'entre elles nous prenant 36 minutes. Cela signifiait que nous passions environ 48 heures par mois à installer nos presses plieuses. Sur cinq presses plieuses, nous avions 800 heures de disponibilité par mois, mais 6% de ce temps (48 divisé par 800) était consacré à la configuration des machines.

À un moment donné, le client nous a dit qu'il aurait besoin hebdomadaire lots de 150. L'expédition une fois par semaine au lieu d'une fois par mois a en fait quadruplé le nombre de configurations. Nous avons précédemment expédié un lot d'armoires; et encore une fois, chaque armoire avait 80 composants différents, nous donnant 80 configurations par mois. Maintenant, nous devions effectuer 80 configurations une semaine. Cela signifiait que 24% de notre temps disponible était maintenant passé à installer nos machines. Faire semblant d'être un petit fabricant mangeait notre déjeuner.

Oh, au fait, ce n'était qu'un client. Nous avions au moins deux douzaines d'autres grands clients à prendre en charge en même temps, qui commençaient tous à voir la valeur des lots plus petits.

La réduction de l'installation n'était pas facultative. C'était nécessaire pour notre survie. Une fois que nous avons compris comment le faire, nous sommes devenus le premier atelier de tôlerie de notre région. Personne ne pouvait nous toucher. C'était comme si une équipe de voitures de course pouvait effectuer un arrêt au stand de 12 secondes pendant que la compétition passait des minutes dans les stands. En fin de compte, nous avons estimé que notre équipe économisait 800 000 $ par an en adoptant l'approche SMED (échange d'une minute de matrices) de Toyota – ou dans notre cas SDED, échange de matrices à un chiffre. Notre temps moyen d'installation était inférieur à 10 minutes.

<a data-fancybox = "gallery" class = "fancybox" rel = "gallery" data-caption = "FIGURE 3 Cela montre comment mesurer le rendement financier d'un projet d'amélioration de la qualité. "Href =" https://cdn.thefabricator.com/a/the-roi-of-lean-1611324132.jpg?size=1000×1000 ">

Améliorations de la qualité

FIGURE 3 Cela montre comment mesurer le rendement financier d'un projet d'amélioration de la qualité.

Pour la plupart des ateliers de tôlerie de précision, les réductions de configuration dans leurs domaines de la presse plieuse, du poinçon de la tourelle et de la quincaillerie sont les fruits les plus faciles en termes de retour sur investissement rapide et d'amélioration de la capacité. Pourtant, même après avoir présenté des études de cas aux gestionnaires et démontré le remarquable potentiel d'économies de la réduction des installations, beaucoup hésitent à financer des projets.

J'aurais pu gagner un salaire très respectable à six chiffres, ne facilitant rien d'autre que des projets de réduction de configuration en échange de 10% des économies du projet. Pour l'exemple précédent – qui, encore une fois, a permis d'économiser 31 000 $ en frais de main-d'œuvre seulement -, les économies totales m'auraient rapporté 3 100 $ pour une semaine de travail. Si elle était liée au bénéfice net de 1,2 million de dollars de croissance du chiffre d'affaires, une prime de rémunération au rendement aurait pu signifier 6000 dollars supplémentaires, sur la base de 5% de 1,2 million de dollars (60000 dollars) et en supposant que 10% de cette valeur était ma prime.

Les projets de réduction de la configuration, de 5S, de maintenance productive totale et d'aménagement des installations peuvent tous contribuer au résultat net en minimisant ou en éliminant les sept principales formes de déchets: le transport, les stocks excédentaires, les mouvements inutiles, l'attente, la surproduction, le sur-traitement et les défauts. Les éliminer permet aux employés de contribuer et d'utiliser plus pleinement leurs talents.

Le ROI des 5S

J'ai probablement réalisé autant de projets 5S que de projets de réduction de configuration. Alors, comment pouvez-vous calculer l'avantage financier d'un espace de travail propre et organisé? Vous commencez par l'audit 5S. Sur la base d'une échelle de 1 à 5, chaque espace de travail est observé et mesuré par rapport à cinq questions par catégorie «S» – trier, mettre en ordre, briller, standardiser et maintenir.

Lorsque les opérateurs trouvent des articles à portée de main – avec des tableaux fantômes et des emplacements dédiés pour le matériel, les outils et la paperasse – ils passent un minimum de temps à chercher et ils peuvent réduire de quelques minutes chaque activité. L'histoire montre que pour chaque «point» gagné dans l'audit 5S, les opérateurs ont tendance à gagner 10 minutes par jour.

Considérer Figure 2. Si l'audit initial aboutit à une constatation de «2» et que la condition après l'événement 5S est déterminée comme étant un «4», alors les opérateurs peuvent théoriquement gagner 20 minutes par jour. Multiplié par 50 personnes, cela ajoute jusqu'à 16,6 heures par jour de nouvelle capacité dans toute l'usine et 83 heures de travail productif supplémentaires par an pour chaque personne. Ils ne travaillent pas plus d’heures, ils passent simplement plus de leurs heures de travail à produire. Cette capacité libérée pourrait éviter le coût de l'embauche de deux nouvelles personnes.

Supposons que l'entreprise vend 10 millions de dollars par an. En panne, cela signifie qu'en moyenne, il vend 5 000 $ toutes les heures. Quatre-vingt-trois heures de nouvelle capacité offrent le potentiel de vendre 400 000 $ supplémentaires. Une entreprise de 10 millions de dollars devient une entreprise de 10,4 millions de dollars.le tout à partir des améliorations 5S.

ROI des améliorations de la qualité

Les projets d'amélioration de la qualité peuvent également produire des résultats financiers remarquables. Un projet avec une entreprise de moulage de 35 millions de dollars a rapporté plus d'un million de dollars. L'entreprise produisait des composants en titane et en cobalt pour les hanches et les genoux artificiels. Le processus en atelier impliquait des dizaines d'activités, chacune avec des dizaines de variables. L'équipe du projet Six Sigma a identifié plus de 200 variables de processus à l'aide d'une technique appelée cartographie de qualité. Ce faisant, l'équipe a trouvé la cause profonde d'un taux de déchets de 6%, traçable aux moisissures fissurées (voir figure 3).

Si l’on ne prend en compte que le coût de la main-d’œuvre nécessaire à la remise à neuf des pièces mises au rebut, 6% des salaires des 135 employés de l’entreprise représentaient plus de 300 000 dollars de travail gaspillé. En plus du coût des matériaux, des opportunités perdues et du temps passé à retravailler, le montant total économisé s'est élevé à plus d'un million de dollars.

Le retour sur investissement d'un roulement plus faible des employés

Vers la fin de 2004, j'ai été invité à travailler avec un atelier de tôlerie de précision de 60 employés avec de sérieux problèmes de rotation. L'entreprise a réalisé un chiffre d'affaires de 100% chaque année. Vingt de ses employés à long terme avaient tendance à rester en moyenne six ans, mais les 40 autres membres du personnel allaient et venaient. Les chefs d'entreprise n'avaient aucune idée de ce que leur coûtait cette porte tournante de l'emploi.

<a data-fancybox = "gallery" class = "fancybox" rel = "gallery" data-caption = "FIGURE 4 Cela montre les économies réalisées grâce à la réduction de 35% du roulement du personnel dans une entreprise de 50 personnes. Un tel taux de roulement signifie que l'entreprise remplace entre 17 et 18 travailleurs chaque année. Si le coût total de remplacement d'un travailleur est de 22 965 $, le coût total du chiffre d'affaires à l'échelle de l'entreprise est supérieur à 400 000 $: 22 965 × (50 × 0,35). "Href =" https://cdn.thefabricator.com/a/the-roi- of-lean-1611324160.jpg? size = 1000×1000 ">

Incidences financières du roulement du personnel

FIGURE 4 Cela montre les économies réalisées grâce à la réduction de 35% du roulement du personnel dans une entreprise de 50 personnes. Un tel taux de roulement signifie que l'entreprise remplace entre 17 et 18 travailleurs chaque année. Si le coût total de remplacement d'un travailleur est de 22 965 $, le coût total du chiffre d'affaires à l'échelle de l'entreprise est supérieur à 400 000 $: 22 965 × (50 × 0,35).

Il y a beaucoup de débats autour du coût réel de la perte et du remplacement d'un employé. Tout dépend de la durée d’emploi de l’employé qui part et du niveau de difficulté à trouver et à former un remplaçant. Une ligne de pensée est qu'il en coûte environ un tiers du salaire d'une personne pour la remplacer si elle travaille dans l'entreprise depuis un an ou plus. Par conséquent, pour remplacer un employé de 30 000 $ par an, vous pourriez vous attendre à dépenser 10 000 $. Mais j'avais besoin d'une méthode beaucoup plus robuste, scientifique et logique pour montrer à cette entreprise le coût réel de la perte d'un membre du personnel formé. Alors, je me suis tourné vers la feuille de calcul.

Considérez les nombres dans Graphique 4. Ils montrent les économies d'un employeur de 50 personnes qui réduit son taux de rotation de 35% à 18%. Le coût des entretiens, du dépistage des drogues et de la formation doit être pris en compte. Comme le montrent les chiffres, le coût total d'un taux de rotation de 35% pour cette entreprise est supérieur à 400 000 $. Réduire le chiffre d'affaires d'environ la moitié, à 18%, réduit le coût du chiffre d'affaires à l'échelle de l'entreprise à un peu plus de 200 000 $.

Combien seriez-vous prêt à payer pour réduire de moitié le coût permanent du chiffre d'affaires? Après tout, vous payez déjà le chiffre d’affaires. Supposons que vous investissiez pour créer des entretiens d'entrée et de sortie significatifs, des incitations, des primes, des formations de supervision et d'équipe et des programmes de reconnaissance. Tout cela pourrait ajouter jusqu'à 1 000 $ par personne. Pour une entreprise de 50 personnes, cet investissement de 50 000 $ pourrait commencer à changer la culture et réduire le chiffre d'affaires. Une réduction de 50% pourrait générer des économies de 200 000 $.

Lean peut être quantifié

Tout comme mon patron l'a fait pour moi en 1986, apprenez aux membres de votre équipe à penser comme un homme d'affaires. Prenez le temps, travaillez avec eux et montrez-leur comment calculer la valeur de leurs idées. Leur vie professionnelle deviendra plus enrichissante et votre entreprise et leurs emplois deviendront plus durables. En faisant réfléchir tout le monde à la valeur de chaque minute de la journée, les sept formes de déchets deviendront un objectif quotidien pour toute votre équipe.

Gary Conner fournit des services de conseil via l'Oregon Manufacturing Extension Partnership, www.omep.org. Il est auteur à deux reprises de livres sur la fabrication sans gaspillage, dont plusieurs sur l'environnement des petites boutiques. Il peut être joint sur LinkedIn. (www.linkedin.com/in/gaconner.)

Cet article ne couvre qu'une partie des calculs de retour sur investissement disponibles sur la feuille de calcul. La feuille de calcul n'est pas verrouillée. Vous pouvez donc l'ajuster pour répondre aux besoins de votre entreprise. Pour obtenir une copie gratuite, envoyez un courriel à Gary Conner ou au rédacteur en chef Tim Heston. Pour accéder à un didacticiel vidéo, cliquez ici.


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