2 août 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats d'Ocado Group PLC mardi 14 juillet 2020 à 8h30 GMT

Casino, Guichard-Perrachon Société Anonyme – Président de Monoprix et PDG de Franprix

Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous aujourd'hui. Nous sommes maintenant environ 4 mois dans la crise du COVID, une crise qui nous a tous affectés et que nous devons maîtriser. Tous ceux qui travaillent en première ligne méritent notre gratitude, et cela inclut bien entendu nos propres collègues qui ont magnifiquement répondu aux défis auxquels ils ont été confrontés.

Aujourd'hui, nous publions nos résultats pour les 6 premiers mois de l'année. Ces résultats reflètent la dynamique changeante du secteur de la distribution de produits alimentaires au Royaume-Uni ainsi que les jalons historiques que nous avons franchis pour Ocado dans l'activité Solutions, notamment l'ouverture de nos premiers nouveaux CFC internationaux pour Groupe Casino à Paris et pour Sobeys en Toronto. Maintenant que nous entrons, espérons-le, dans un monde post-COVID, nous allons également profiter de l'occasion pour parler un peu de l'avenir.

Le changement de canal en ligne s'est considérablement développé ces dernières années et nous avons été à l'avant-garde de ce mouvement. Nous croyons que l'augmentation massive de la demande de services d'épicerie en ligne que nous avons constatée pendant la crise entraînera des changements encore plus permanents dans le paysage de l'épicerie de détail à l'avenir. Chez Ocado, notre rôle est de permettre à nos partenaires de croître plus rapidement, en offrant à tous les clients une expérience exceptionnelle grâce à un écosystème flexible de CFC, de micro-centres de distribution et de sélection en magasin de la manière la plus économique et la plus durable sur le plan environnemental. Nous voulons vous expliquer comment l'opportunité de marché s'est développée. Et ce que nous faisons pour aider nos partenaires à se développer plus rapidement en ligne.

Pour parler un peu de la façon dont nous construisons une chaîne d'approvisionnement encore plus forte et plus résiliente et de la façon dont nous innovons pour garder une longueur d'avance, vous entendrez Tim et Duncan, mais vous entendrez également d'autres collègues et nos partenaires. parler de l'ampleur et de la portée de l'opportunité qui nous attend.

Sur ce, permettez-moi maintenant de passer la parole à Duncan, qui vous présentera les chiffres de la première moitié.

Merci, Stuart, et bonjour à tous. En ces temps de changements importants pour l'industrie de l'épicerie, je serai bref ce matin afin que nous puissions passer plus de temps avec Tim à parler de l'avenir et de ce qui va se passer plutôt que des résultats des 6 derniers mois.

En résumé, nous avons bien performé. Le chiffre d'affaires du groupe est en hausse de 23%. L'EBITDA a baissé et les pertes ont augmenté alors que nous continuons d'investir et que nous avons lancé nos premiers CFC internationaux. Nous avons déclaré des revenus exceptionnels dans le premier compte tenu des pertes exceptionnelles de l'année dernière. Celles-ci concernent principalement Andover, l'année dernière étant la radiation d'actifs et cette année étant des produits exceptionnels, que nous continuerons de comptabiliser tout au long de cette année et dans la prochaine. Souvenez-vous que nous avons complètement couvert l'incendie d'Andover.

Alors maintenant sur les résultats par segment. Dans International Solutions, nous avons ouvert nos 2 premiers CFC à Paris et à Toronto pour Groupe Casino et Sobeys. Nous avons commencé à comptabiliser les revenus, mais en raison des conditions contractuelles détaillées, nous n'avons en fait reconnu les revenus que dans 1 des 2 CFC vers la fin du semestre. Plus important encore, les commissions en espèces de nos clients ont fortement augmenté, en hausse de 58% sur l'année. Et maintenant, nous avons des frais de trésorerie cumulés non reconnus de 219 millions GBP. L'EBITDA a diminué alors que nous continuons d'investir dans l'entreprise et que nous avons les premiers coûts opérationnels pour les CFC vivants.

Le chiffre d'affaires UK Solutions & Logistics a progressé plus lentement, en hausse de 9%. Les revenus comprennent 2 choses: les frais en espèces, nous – désolé, les frais que nous engageons au nom de nos clients, Morrisons et Ocado Retail, qui ont tous deux fortement augmenté et les frais que nous (devons). Désormais, les coûts ont augmenté plus lentement que les revenus en raison de l'amélioration continue de l'efficacité, et les frais en espèces ont diminué d'une année sur l'autre. Encore une fois, à la suite de l'incendie d'Andover, nous sommes parvenus à un accord avec Morrisons pour des vacances temporaires d'Erith ainsi que des frais de sélection en magasin réduits, en nous rappelant, encore une fois, que les coûts de cette transaction sont couverts par une assurance. L'EBITDA a diminué en raison de cette baisse des revenus ou de la croissance inférieure des revenus et parce que nous continuons d'investir. Nous devons amener nos deux clients britanniques sur notre plate-forme logicielle internationale dès que possible pour profiter de tous les avantages. Il est important de noter que le coût d'ingénierie par commande à Erith a de nouveau baissé d'environ 20%. Et notre robot de nouvelle génération est maintenant en production.

Passons donc au segment de la vente au détail, en parlant du Royaume-Uni, même si je pense que les caractéristiques de ce qui est arrivé au Royaume-Uni sont probablement similaires à celles des épiciers du monde entier. Il y a eu un changement significatif dans le comportement des clients avec une demande excessive, que nous ne pourrons pas tous répondre. En conséquence, nos clients ont eu moins de commandes que la normale mais une taille de panier beaucoup plus grande. Et la taille du panier dans la moitié a augmenté de 28% avec des commandes stables. Ainsi, après COVID, la croissance de la taille du panier a été plus importante avec une légère baisse des commandes. Nous sommes restés compétitifs sur les prix et nos marges étaient en fait légèrement en baisse.

Maintenant, l'effet de ce changement de comportement des clients sur les opérations était que nous, en raison de l'augmentation de la demande, avons eu une semaine fluide, ce qui signifie que nous faisions le même volume d'affaires tous les jours de la semaine, ce qui signifie que nous pouvons produire – nous pouvons choisir plus de produits d'épicerie au cours de la semaine. Et la combinaison de cela et de la plus grande taille du panier, qui signifie que les clients achètent souvent plus du même article, nous a permis de choisir plus et d'être plus efficaces. Et donc notre métrique d'efficacité, notre métrique UPH a augmenté de 7%, y compris Erith, et le sous-jacent d'Erith s'améliorait, et l'UPH d'Erith est maintenant en avance sur la moyenne.

Ce n'est pas la seule chose concernant les coûts des CFC, car une grande partie des coûts des CFC – une bonne partie des coûts des CFC est fixe. Et étant donné les ventes supplémentaires grâce à ces installations, le volume supplémentaire grâce à ces installations, les coûts fixes en pourcentage des ventes ont diminué. Et donc, malgré certains coûts supplémentaires, comme la prime de 10% pour le personnel de première ligne, les coûts globaux des CFC en pourcentage des ventes ont chuté de 80 points de base. À la livraison, notre métrique pour la livraison, les baisses par fourgonnette par semaine, a en fait diminué de 9% en raison de la taille beaucoup plus grande du panier. Mais la quantité d'articles, que nous appelons eaches, traités par chaque fourgon a augmenté de 40% pendant la période COVID.

Maintenant, les frais facturés à Ocado Retail ont également diminué en pourcentage des ventes, encore une fois, parce qu'ils sont en grande partie fixes, et donc le coût en pourcentage des ventes a chuté. Un point de détail à noter. En vertu d'IFRS 16, certains des frais en espèces que nous facturons, qui reflètent vraiment les dépenses en capital passées, sont désormais traités comme des frais de location et, par conséquent, comptabilisés dans les amortissements et les intérêts, ce qui entraîne une baisse des frais en pourcentage des ventes. Globalement, Ocado Retail a généré une marge d'EBITDA de 4,5%.

Maintenant, toutes les mesures que nous examinons ne sont pas financières. Les gens font partie intégrante de notre succès et nous continuons à travailler dur pour les soigner, où qu'ils soient dans le monde, quel que soit leur rôle. Les exemples du premier semestre sont la surveillance de la température, les tests d'anticorps que nous avons fournis au personnel de première ligne. Nous avons organisé des séances de santé mentale pour ceux de notre personnel qui le voulaient. Et dans l'ensemble, au premier semestre, notre bien-être mental pour notre personnel a augmenté, ce qui est important. Nous continuons à embaucher. Nous continuons à être intronisés et COVID n'a eu aucun impact sur notre capacité à continuer à innover et à développer nos activités. Je voudrais profiter à présent d'une autre occasion pour remercier l'ensemble de notre personnel pour tout son travail remarquable, en particulier au cours du premier semestre de cette année.

Revenons maintenant à une mesure financière, l'argent liquide. Nous avons généré de solides flux de trésorerie au cours du premier semestre, en partie à cause des honoraires que nous avons perçus de nos clients qui ne sont pas comptabilisés en chiffre d'affaires. Et compte tenu de notre financement en début d'année et de notre financement au cours des dernières semaines, nous disposons désormais de 2,3 milliards GBP de liquidités, ce qui nous place dans une position de force et nous donne l'opportunité de profiter pleinement de toutes les opportunités qui nous attendent. nous, la pleine opportunité qui nous attend. Les perspectives restent donc positives, mais pas de changement important.

Je voudrais maintenant vous remettre à Tim. Je vous remercie.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (3)

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Merci beaucoup, Duncan. Bonjour à tous. J'aimerais parler du groupe Ocado dans un monde post-COVID-19. Nous avons assisté à un changement de chaîne mondial significatif et permanent. Le monde a vraiment changé. Ici, au Royaume-Uni, nous avons vu le marché doubler en quelques mois. C'est 15 ans de croissance en moins de 15 semaines, et c'est une tendance mondiale. Aux États-Unis, le marché a été multiplié par 6 d'une année sur l'autre. En Chine, nous avons vu une croissance des ventes à trois chiffres. Le changement de canal a été réalisé malgré des chaînes d'approvisionnement limitées, bien que la capacité soit difficile à mettre en ligne si rapidement. Il y a plus de demande derrière cela. Et nous avons également vu que cette demande va rester. On s'attend à ce que ce soit durable. Il existe des statistiques du Royaume-Uni, des États-Unis et de Chine selon lesquelles tous soutiennent que les personnes qui ont essayé la chaîne continueront de faire leurs achats sur la chaîne. Historiquement, nous savons que les clients qui ont effectué 3 à 5 boutiques en ligne dans un délai de 3 à 4 mois restent historiquement avec le canal. C'est l'obstacle que vous franchissez pour en faire plus de votre type de pratique courante, pour en faire une habitude.

Ce que nous savons également, c'est qu'avec le service et la proposition supérieurs d'Ocado.com et que la plate-forme OSP permet à nos clients d'offrir, nous pouvons acquérir des clients d'autres détaillants en ligne plus facilement que n'importe quel autre endroit. Et nous savons donc qu'historiquement, tescos.com (sic) (tesco.com) et sainsburys.com (sic) (sainsburys.co.uk) ont été nos meilleurs canaux d'acquisition, et ce sont eux que nous surindexons le plus dans.

Ce que nous savons aujourd'hui, c'est que les consommateurs ont une bien meilleure compréhension des virus et de la transmission des maladies. Et tout le monde prend moins de risques qu'auparavant. Certains beaucoup moins de risques, mais tout le monde, certains moins de risques, et il s'agit de décider où et quand vous voulez prendre votre risque. Dois-je le prendre pour rendre visite à ma famille et à mes amis pour me divertir, pour m'amuser? Ou est-ce que je l'emporte pour aller chez Tesco et marcher dans les allées pour faire mes courses quand Ocado les livrerait à la porte et pour un coût supplémentaire symbolique?

Et c'est le coût supplémentaire symbolique que j'entends qui, à mon avis, est essentiel. Parce que si vous comparez cela à d'autres marchés où nous constatons des mouvements très importants, comme dans les transports, où à l'échelle mondiale, les niveaux de transport en commun restent au sol, mais les déplacements en voiture privée sont de retour à des niveaux pré-COVID ou supérieurs sur de nombreux marchés. Les déplacements en voiture privée coûtent beaucoup plus cher que les transports en commun. Faire livrer vos courses à votre porte ne coûte pas beaucoup plus cher que d'aller à l'hypermarché. En fait, si vous incluez le coût de votre propre voyage à l'hypermarché, nous pensons que c'est moins cher. Les dirigeants d'entreprise recommencent à utiliser des jets privés au-dessus des vols commerciaux à un coût de 10 à 20 fois plus élevé. Encore une fois, augmentation massive des coûts, mais vous vous sentez en sécurité. Ocado peut le faire, et nos clients peuvent le faire en utilisant OSP pour les clients et ils sont en sécurité moyennant des frais supplémentaires marginaux. Et nos installations se prêtent aussi naturellement à la distanciation sociale, à l'automatisation, permettant à tous nos collaborateurs de travailler à plus de 2 mètres l'un de l'autre en toute sécurité.

L'opportunité ici est énorme. Comme vous le savez, nous avons des engagements existants pour 54 CFC dans le monde, mais il y a une énorme piste de croissance. Nos partenaires réalisent aujourd'hui 210 milliards de livres sterling de ventes annualisées et opèrent sur certains de ce que nous appelons des marchés clés, ceux avec plus de 25000 dollars de PIB moyen par habitant ainsi que plus de 5 millions de personnes, où le marché de l'épicerie est de 2,8 billions de livres sterling par an. Maintenant, ce que nous avons vu jusqu'à présent, c'est que le marché passe des pourcentages à un chiffre aux adolescents. Mais nous pouvons voir la demande doubler à nouveau. Lorsque nous voyons le marché passer de 20% à 30%, il y a ici une grande opportunité pour nos clients sur OSP de se développer de manière rentable et durable. Et à mesure qu'ils se développent de manière rentable et durable, l'économie des grands magasins physiques commencera à être remise en question.

Et sur une longue période, nous voyons moins d'opportunités pour eux d'aller de l'avant. Nos clients peuvent grandir et prendre et gagner des parts de marché face à leurs concurrents. L'opportunité ici est potentiellement aussi grande que 75% à 80% du marché en ligne et cette part en ligne d'être considérablement consolidée en termes de qui la détient. Lorsque nous verrons le marché atteindre 75% ou 80% en ligne, comme pour tous les autres marchés en ligne, il se sera consolidé en moins d'acteurs, ceux qui ont derrière eux une technologie de pointe et de pointe, comme la plate-forme Ocado Smart. Nous croyons vraiment que nous assistons maintenant à une refonte du paysage mondial de l'épicerie en ligne et à une énorme opportunité pour Ocado et ses clients du monde entier de dominer leurs marchés.

Je voudrais maintenant passer la parole à Mel Smith, qui est le PDG d'Ocado Retail depuis août de l'année dernière. À vous Mel.

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Melanie Smith, Ocado Retail Limited – PDG (4)

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Salut, je suis Mel. Je suis le PDG d'Ocado Retail. Nous avons eu quelques mois extraordinaires. Le canal de l'épicerie en ligne a doublé de taille et Ocado.com a été l'épicier à la croissance la plus rapide du marché britannique.

Nous avons toujours eu une proposition client incroyable. Nous avons la gamme la plus large du marché, deux fois plus grande que nos concurrents. Nous avons les meilleurs scores de service et de livraison. Nous avons un excellent rapport qualité-prix sur nos produits, et nous sommes l'épicier le plus durable du Royaume-Uni.Et c'est pourquoi nos scores de service client sont meilleurs que ceux de quiconque sur le marché.

Et nous sommes bien préparés pour la croissance. Nous allons ajouter 50% de capacité de plus l'an prochain dans nos nouvelles installations. Nous sommes ravis de l'arrivée de M&S sur la plateforme en septembre. J'ai hâte de recevoir Percy Pigs dans ma livraison hebdomadaire. Et nous sommes vraiment très enthousiastes à l'idée de développer notre proposition Zoom à travers Londres, qui est notre offre d'immédiateté. Et nous avons 1,1 million de clients inscrits, prêts à recevoir des livraisons de notre part dès que nous aurons la capacité.

Et enfin, je voudrais vraiment remercier tous nos collègues de première ligne, nos chargeurs de châssis, nos personal shoppers, nos commissaires, nos chauffeurs. Ils ont fait un travail formidable au cours des 6 derniers mois en s'occupant de nos clients, y compris 350 000 ménages vulnérables que nous avons pu desservir. Et sans vous, nous n'aurions pas été en mesure de livrer et de prendre soin de nos clients. Merci beaucoup à nos collègues de première ligne.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (5)

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Merci beaucoup, Mel. Pour conclure, Ocado Retail se prépare à croître plus rapidement ici au Royaume-Uni.Nous avons vu 27,5% (sic) (27,2%) sur la croissance des ventes du premier semestre, avec une demande accrue soutenue. Nous nous attendons donc à ce que cela continue à un rythme rapide. En septembre, nous allons voir une amélioration significative de notre offre client avec le passage de gamme à Marks & Spencer apportant plus de 6000 nouvelles lignes alimentaires, dont 1000 ont été développées spécifiquement pour l'offre par nos amis de Marks & Spencer; et plus de 1000 lignes de vêtements et de maison, améliorant considérablement cette offre sur ocado.com. Nous cherchons également à développer les missions plus proches des clients avec Zoom et à lancer prochainement le deuxième site au nord de Londres.

Nous avons également de grands bassins de nouveaux clients potentiels, non seulement ceux de la liste dont Mel a parlé, les 12 millions de clients hebdomadaires de Marks & Spencer, mais aussi la population qui comprend maintenant que c'est le moyen le plus sûr de magasiner, non seulement. la nourriture la plus simple et la plus fraîche, les plus grandes gammes et le moins d'effort, mais aussi la façon la plus sûre de faire ses courses. Et nous ajoutons une nouvelle capacité significative au cours des 18 prochains mois. Plus de 30000 commandes de capacité par semaine à Bristol seront mises en service début 2021, puis plus tard en 2021, la reconstruction d'Andover et de Purfleet entrera en service avec environ 150000 commandes de capacité entre elles. Nous avons donc une opportunité de croissance significative et Ocado Retail est prêt à saisir cette opportunité ici au Royaume-Uni.

Nous avons beaucoup parlé du Royaume-Uni, mais ce qui se passe au Royaume-Uni se reflète dans le monde entier, sur tous les marchés sur lesquels nous sommes présents et sur un certain nombre de clients potentiels. Pour en parler davantage, je vais passer la parole à Luke Jensen, le PDG d'Ocado Solutions. À vous, Luke.

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Luke Giles William Jensen, Ocado Group plc – PDG d'Ocado Solutions et directeur exécutif (6)

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Je suis Luke Jensen. Je suis le PDG d'Ocado Solutions et je suis ravi de vous parler aujourd'hui. Ocado et nos partenaires font quelque chose de complètement nouveau en construisant ensemble ces installations. Le type de partenariat que nous avons développé est unique tant dans le secteur de l'épicerie que dans le secteur de la technologie. Nous construisons ces CFC ensemble et nous les exploitons main dans la main. Ils réunissent sous un même toit un talent technologique incroyable et une expertise en épicerie. Ces lancements ont donc vraiment innové pour nous, nos partenaires et le secteur de l'épicerie à l'échelle mondiale. Les go-lives sont plus que symboliques pour l'histoire d'Ocado. Ce ne sont pas que des épingles à insérer dans une carte du monde. Ils sont également essentiels pour offrir pour la première fois un niveau de service client inégalé aux acheteurs de ces pays.

Je vous présente Jean-Paul Mochet, président de Monoprix, Franprix et l'un des dirigeants du groupe Casino, qui va parler de notre partenariat.

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Jean-Paul Mochet, Casino, Guichard-Perrachon Société Anonyme – Président de Monoprix & PDG de Franprix (7)

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(une langue étrangère)

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Luke Giles William Jensen, Ocado Group plc – PDG d'Ocado Solutions et directeur exécutif (8)

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Merci, Jean-Paul. C'était formidable et nous attendons avec impatience de nombreuses années de collaboration.

Nous sommes une entreprise qui opère maintenant sur 9 marchés mondiaux. Alors bien sûr, les restrictions de voyage représentaient un défi particulier pour nous. Nous nous attendions toujours à ce qu'il y ait plus de personnes sur le terrain temporairement dans les CFC pour les guider à travers les tests, régler les problèmes et résoudre les problèmes. Mais avec les frontières fermées, nous avons dû chercher de nouvelles solutions, comme le guidage par liaison vidéo lorsque cela était possible, et bien sûr, en nous appuyant davantage sur le dévouement de nos ingénieurs nouvellement formés sur des sites dans des pays, qui ont été superbes.

Un autre domaine en cours autour de la formation d'ingénieurs pour nos futurs CFC est que normalement, nous aurions prévu que des recrues du monde entier passent du temps sur nos sites au Royaume-Uni pour se familiariser avec la technologie dans des sites pleinement opérationnels. De toute évidence, maintenant, nous avons cherché des moyens de contourner ce problème, avec la formation à distance de plus en plus à l'honneur. Prenons simplement les États-Unis à titre d'exemple, nous examinons la formation avec vidéo en direct, vidéo enregistrée, d'autres formes de formation virtuelle et en ligne, des installations de formation pop-up dans le pays et potentiellement à l'avenir, la réalité virtuelle et la réalité augmentée. Ce qui est formidable, c'est que nos collaborateurs ont trouvé des moyens très intelligents de contourner les contraintes et les restrictions pour pouvoir continuer nos projets et mettre en ligne nos sites.

Il ne fait aucun doute que COVID-19 a conduit le marché de l'épicerie en ligne à un nouveau point d'inflexion. Bien sûr, la demande en ligne a explosé partout où des verrouillages ont été imposés. La question du changement structurel sur le marché se résume à savoir dans quelle mesure cela restera après la crise alors que nous commençons à ralentir sur différents marchés. Une leçon principale que nous avons apprise en étant à l'avant-garde de l'épicerie en ligne depuis 20 ans est qu'une fois que les gens ont acheté en ligne pour la première fois, ils sont susceptibles de revenir pour plus, en particulier lorsque le service est excellent et le coût. est relativement faible. COVID-19 a poussé de nombreuses personnes à acheter des produits d'épicerie en ligne pour la première fois, et nous nous attendons à ce qu'une grande partie de cela reste. Des preuves récentes le confirment. Si vous regardez les données de Kantar au Royaume-Uni, elles ont montré qu'en juin, même si le verrouillage s'est atténué, les ventes en ligne de produits d'épicerie ont continué de s'accélérer.

Nos partenaires, Casino et Sobeys, ont avancé leurs lancements de clients dans les CFC pour répondre à une demande plus élevée que prévu. Et les enquêtes auprès des consommateurs commencent à montrer, en particulier aux États-Unis et en Europe, qu'une grande proportion de ceux qui ont fait leurs courses en ligne pendant la crise continueront de le faire. Et je m'attendrai à voir des modèles similaires sur d'autres marchés au fur et à mesure que de nouvelles recherches sortiront. Et cela confirme les tendances de longue date de nos propres données pour le Royaume-Uni, qui montrent que lorsque de nouvelles cohortes viennent à l'épicerie en ligne, elles ont tendance à rester.

Alors que la pénétration du commerce électronique augmente dans le monde, nous envisageons un changement structurel. Et pour Ocado Solutions, cela signifie que nous avons plus de conversations avec nos partenaires actuels sur la façon dont nous pouvons les aider à aller plus loin et plus rapidement. Et en ce qui concerne les nouvelles perspectives à l'horizon, tout ce que je dirai, c'est qu'il est très clair que la création d'offres durables et évolutives pour l'épicerie en ligne est désormais une priorité absolue dans les salles de bal des épiceries du monde entier. Et Ocado reste le seul acteur à avoir montré qu'il pouvait aider ces épiciers à atteindre cet objectif de manière rentable à grande échelle. Je vous remercie.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (9)

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Merci, Luke. Ainsi, comme Luke l'a souligné, nos partenaires constatent aujourd'hui une demande importante et s'attendent à une croissance significative de la demande à moyen et long terme.

Donc, en regardant la crise réelle, si nous regardons nos partenaires qui sont déjà en ligne sur la plate-forme OSP mais qui l'utilisent pour nos – ses capacités de sélection de magasin, nous avons vu une croissance massive, et nous avons permis cette croissance pour eux. Et vous pouvez voir de mars à mai, nous avons augmenté de 400%. Dans le même temps, les volumes d'Erith ont également augmenté de manière significative, augmentant de 50% de mars à mai pour aider Ocado à réaliser sa croissance. Nous assistons également à un lancement plus rapide de nos partenaires CFC. Vous pouvez donc y voir les déclarations de Sobeys et du Groupe Casino, où nous les avons aidés au milieu du verrouillage à lancer leurs nouvelles installations et les aidons actuellement à faire évoluer ces installations à Toronto et à Paris à des taux plus rapides que ce qui était précédemment prévu avant le COVID. .

Nous avons accéléré avec succès pour nos partenaires et continuons à évaluer comment nous pouvons travailler ensemble pour aller encore plus vite. Nous pouvons répondre aux besoins de nos clients de manière flexible grâce à notre écosystème OSP. C'est une plate-forme multiformat qui offre un leadership à long terme dans toutes les missions avec une flexibilité tactique. Vous pouvez donc consulter le choix du magasin, les micros, les minis et les entrepôts standard, tous disponibles sur Ocado Smart Platform. Et ils ont tous des avantages et des inconvénients différents, aucun modèle ne sert tous les cas, mais la flexibilité que nous apportons signifie que nos partenaires peuvent opérer comme ils le souhaitent sur notre plateforme.

Regardez les missions d'achat, donc les gros paniers par rapport à l'immédiateté, c'est la norme dans les mini-entrepôts par rapport aux micros. Les clients peuvent payer plus pour une offre réduite en échange de la vitesse et un micro, tandis que le plus efficace de sa catégorie, est plus cher à utiliser qu'un standard. Vous pouvez examiner les superpositions spécifiques au marché telles que la densité, les taux de salaire, les coûts des terres et du carburant, les préférences des consommateurs. Notamment, dans certains des marchés sur lesquels nous opérons aujourd'hui avec nos clients, une géographie énorme; et en dehors des zones urbaines densément peuplées, le choix en magasin pourrait être le plus approprié. Dans les petites villes, les minis peuvent être les plus appropriés; dans les grandes villes, les normes. Et encore, pour tout de suite, micros.

Et puis vous avez tactique. Ce qui est le mieux pour le moment n'est pas toujours le meilleur à long terme. Donc, pour le moment, la façon de gagner immédiatement des parts de marché est d'élargir le choix de magasin si vous avez un réseau de magasins, et c'est exactement ce que nous avons aidé certains de nos partenaires à faire. Mais ils peuvent ensuite transférer ces clients de manière transparente vers un entrepôt standard afin de créer une proposition client rentable, durable et à long terme et réellement supérieure pour ces clients également, mais ils peuvent les récupérer maintenant et commencer à les servir sur Ocado Smart. Plate-forme.

Cette flexibilité entre les missions, les marchés et les horizons temporels est unique au modèle OSP. Dans un monde post-COVID, répondre aux besoins de nos partenaires est à la fois plus difficile car nous devons aller plus vite, mais aussi plus difficile en raison des restrictions de voyage. Mais nous travaillons depuis un an à la construction d'une chaîne d'approvisionnement évolutive et mondiale. Nous avons renforcé notre chaîne d'approvisionnement pour soutenir une croissance future beaucoup plus rapide. Et au cours de l'année dernière, nous avons créé de nouveaux partenariats avec des leaders mondiaux de la fabrication en sous-traitance, tels que Flex et Jabil, tout en continuant à travailler avec nos fabricants de confiance de longue date en Europe. Cela nous a permis de faire évoluer plus rapidement la production de MHE pour nos partenaires, évitant ainsi un goulot d'étranglement matériel qui pourrait constituer un risque pour la croissance mondiale.

Donc, cela nous donne la vitesse pour une mise à l'échelle rapide pour répondre à la demande, la flexibilité pour servir la croissance future de notre club OSP et la proximité pour réduire les prix et les délais, car la fabrication régionale est disponible si nécessaire, ce qui, à long terme, améliorera notre coût total de possession. nos coûts en capital de nos actifs diminuent avec le temps. Et nous bénéficions des opérations de fabrication à grande échelle de nos partenaires et des commandes plus importantes que nous prévoyons de passer avec cette croissance accrue. Nous commencerons à voir les bénéfices de ces nouveaux partenariats à partir de fin 2020.

Pour répondre au mieux aux besoins de nos partenaires, nous investissons maintenant dans cette accélération. Nous avons décidé d'intégrer plus de personnes dans notre équipe technique afin qu'elles puissent aller encore plus vite. Nous avons terminé l'année 2019 avec 1700. Nous avons ajouté 300 personnes au premier semestre de cette année et visons une augmentation de plus de 300 personnes au second semestre pour porter cette équipe à bien plus de 2 000 têtes. Il s'agit d'améliorer les capacités de notre plateforme et d'aller plus vite dans le commerce électronique, dans la logistique et la chaîne d'approvisionnement, dans la robotique de traitement des commandes et dans la robotique de récupération. Nous voulons que notre plateforme soit sécurisée, fiable, évolutive, maintenable et dispose des fonctionnalités dont elle a besoin pour permettre à nos clients de dominer leurs marchés et d'être le leader du commerce électronique sur tous les marchés sur lesquels ils opèrent.

L'investissement permettra également de tenir compte des implications d'une augmentation plus rapide des CFC. Nous avons précédemment guidé vers une moyenne d'environ 30 millions de livres sterling de sortie de trésorerie de pointe cumulative nette pour un CFC «standard» au cours de son année de lancement. Mais en fait, si le client veut accélérer le rythme dans, disons, 6 mois plutôt que 24 à 36 mois, le débit net de pointe sera légèrement plus élevé. Cela signifiera également que la VAN du CFC pour nous sera également plus élevée en fin de compte. Notre solide position de trésorerie aujourd'hui d'environ 2,3 milliards de livres sterling nous permet de tirer parti de toutes les opportunités offertes à moyen terme, non seulement pour accélérer la montée en puissance des CFC existants, mais aussi pour offrir plus à nos clients existants et pour recruter de nouveaux clients. . Nous avons le capital, humain et financier, pour aller plus vite.

Nos clients bénéficient non seulement de la seule plateforme éprouvée pour servir le marché en ligne de manière rentable, mais également d'être membre du club de leadership OSP. L'échelle nous donne plus de ressources pour réaliser les ambitions de nos partenaires. Le club est grand et grandit. Aujourd'hui, à l'échelle mondiale, il représente le n ° 2 en volume des ventes mondiales de produits d'épicerie. Cette échelle justifie les ressources que nous apportons et la justification d'investir dans une innovation plus rapide. Neuf partenaires nous donnent aujourd'hui un fort effet multiplicateur. La portée ajoute une vision globale à la force locale. Le club bénéficie d'une vision globale des tendances de consommation. Nous sommes n ° 1 en termes de portée géographique dans l'épicerie mondiale, tout en tirant le meilleur parti des atouts de nos partenaires sur les marchés locaux. 75% des principaux marchés d'épicerie dans le monde sont dominés par des acteurs locaux.

Donc, ce que nous avons toujours compris, c'est que le partenariat d'une marque technologique mondiale avec des acteurs locaux dominants crée l'opportunité pour le partenariat d'être le n ° 1 dans leur espace. La collaboration combine les avantages d'échelle et de portée. Notre diversité géographique facilite les apprentissages partagés entre les partenaires et nous avons maintenant des réunions de direction trimestrielles où les équipes de direction de nos partenaires et nous-mêmes nous réunissons pour discuter de ce qui se passe et apprendre les uns des autres, pour apporter des expériences diverses sur des sujets d'importance partagée. , qu'il s'agisse d'opérations en ligne, de gestion de crise en ce moment, de pérennité de leurs propositions. À mesure que le club grandit, les avantages sont amplifiés pour tous.

L'innovation a toujours été au cœur d'Ocado et de ce que nous faisons. Je vais donc maintenant céder la parole à James Matthews, le PDG d'Ocado Technology.

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James Matthews, Ocado Group plc – PDG d'Ocado Technology (10)

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Bonjour. Je suis James Matthews, le PDG d'Ocado Technology. Ocado Group construit sa technologie depuis près de 20 ans. Ces derniers temps, nous sommes passés à la création d'une plate-forme technologique à l'échelle mondiale pour certains des plus grands détaillants du monde. C'est Ocado Smart Platform.

Aujourd'hui, nous sommes une équipe de 2 000 technologues, couvrant des disciplines telles que les matériaux, la mécanique, l'électronique et l'ingénierie logicielle sur 7 sites à travers l'Europe, et nous grandissons rapidement, mais nous devons croître plus rapidement. Le monde a changé pour l'épicerie en ligne, ce qui signifie une demande accrue pour notre plateforme sous toutes ses formes. Nous investissons massivement dans l'embauche des meilleurs talents pour soutenir le développement d'OSP. Nous cherchons à embaucher près de 500 technologues supplémentaires dans l'année à venir.

Grandir plus vite ne suffit pas. Nous devons faire plus avec une excellente exécution, à la fois en lançant les opérations de nos partenaires dans OSP et en soutenant leur croissance dans l'épicerie en ligne en leur donnant les meilleurs outils pour diriger sur le long terme. Le lancement de nos 2 premiers entrepôts automatisés internationaux plus tôt que prévu, malgré les défis du COVID-19, a été une étape importante pour nous. Nous allons maintenant nous concentrer sur l'aide au Groupe Casino et à Sobeys pour gérer et développer leurs activités de manière rentable avec notre plateforme de bout en bout, comme nous l'avons fait pour Ocado.com et Morrisons ici au Royaume-Uni. étapes importantes pour atteindre cet objectif. Nous sommes en train de lancer notre flotte de robots de troisième génération, en développement depuis 3 ans. Ce bot, entièrement conçu par Ocado Technology, établira de nouvelles références en termes de performances et de fiabilité.

Nous continuons à repousser sans relâche les limites de la technologie de pointe sur notre plate-forme, de nos interfaces utilisateur à nos logiciels de chaîne d'approvisionnement et de traitement des commandes jusqu'à nos systèmes du dernier kilomètre. Un développement récent important est la mise en production de notre technologie de prélèvement robotisé à ventouse. Cette technologie combine un puissant apprentissage automatique et une vision par ordinateur pour permettre le prélèvement et l'emballage des produits sans aucune connaissance préalable de ce qu'ils sont. Ceci est particulièrement important lorsque vous avez des dizaines de milliers d'articles différents avec des formes, des tailles et des poids variables.

Nous avons commencé avec 1 bras robotique en direct au début de cette année et nous en avons maintenant 3 en production, et 2 autres seront ajoutés dans un proche avenir. Chaque station effectue la cueillette au double de la vitesse qu'elle était capable d'il y a 6 mois et s'améliore constamment, emballant les produits d'épicerie pour les clients d'Ocado.com. Ce ne sont là que quelques faits saillants pour vous donner un aperçu du travail passionnant que nous accomplissons. L'innovation continue est pour nous comme d'habitude. Il est intégré à toutes nos équipes d'ingénierie et est au cœur de notre culture unique.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (11)

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Merci, James. Pour reprendre ce que James disait, chez Ocado, nous innovons depuis 20 ans, et je ne peux pas penser à une seule innovation qui ne nous a pas profité d'une manière ou d'une autre et qui nous a aidés à en arriver là où nous en sommes aujourd'hui. être un leader dans cet espace. Ce que nous voulons faire, c'est continuer à innover, mais à un rythme accéléré, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur. À l'intérieur du noyau, James a parlé de choses comme les bras de cueillette robotiques. Il est important de comprendre que 50% du capital humain à l'intérieur d'un entrepôt est la cueillette. Transformer cela en prélèvement robotisé permettrait à tout le monde travaillant dans ces entrepôts d'être deux fois plus productif. Et ensuite, nous pourrions continuer à travailler sur l'automatisation d'autres processus. Cela a un plus grand avantage pour nous dans un monde post-COVID qu'auparavant pour plusieurs raisons.

Premièrement, à mesure que la plate-forme se développe plus rapidement parce que nos clients se développent plus rapidement, les avantages de la robotique qui impliquent l'investissement initial pour les créer mais une économie sur leur utilisation est évidemment une opportunité beaucoup plus grande. Mais la robotique profite également dans un monde COVID en termes d'avoir moins de personnes sur le lieu de travail, moins de personnes à travers les portes, les vestiaires, les installations de restauration et aussi pour aider les clients de nos clients à comprendre que leur nourriture n'a même pas été touchée. par un humain. C'est donc un domaine dans lequel nous souhaitons élargir les investissements que nous avons réalisés au cours des 6 ou 7 dernières années afin de pouvoir bientôt permettre à nos clients de le déployer plus rapidement.

Nous innovons également en dehors d'Ocado Technology, le domaine de James. Nous avons 10 (ex) équipes qui se concentrent principalement sur des changements significatifs de type lunaire que nous mettrions en œuvre dans notre entreprise dans 5 ans s'ils pouvaient les réaliser, des innovations vraiment significatives et amusantes. Nous avons également des entreprises, à la fois minoritaires et majoritaires, dans des entreprises qui, à notre avis, sont voisines de nous et sont très liées à ce qu'elles essaient de réaliser. Dans l'agriculture verticale, par exemple, alors que pré-COVID, il a commencé à prendre son envol en raison de la baisse des coûts et de l'amélioration de l'efficacité de l'éclairage LED et où il était déjà plus efficace de cultiver des choses comme les légumes-feuilles près de là où ils '' étant utilisé, plutôt que d'impliquer les miles aériens et le carbone gaspillé dans leur transport, il a également une demande accrue de fermes verticales dans un monde post-COVID alors que les gens essaient de rationaliser les chaînes d'approvisionnement et réfléchissent à la sécurité alimentaire. Ce sont donc des domaines dans lesquels nous sommes très enthousiastes à l'idée de participer. Nos autres investissements dans l'impression 3D et dans la préparation robotisée des aliments sont également des domaines qui, selon nous, bénéficieront dans un monde pré-COVID.

En conclusion, le monde de la vente au détail de produits alimentaires a changé pour de bon. Ocado Retail a montré que même en temps de crise, il peut offrir une expérience client à la pointe du marché avec une économie forte et durable. Ocado Group s'est préparé à une plus grande vitesse d'exécution et d'innovation. Nous sommes prêts pour l’avenir. Ocado dispose du capital financier pour tirer pleinement parti de l'opportunité qui se présente à moyen terme.

Merci de vous joindre à nous ce matin. Nous allons maintenant répondre aux questions. Nous allons vous donner à tous quelques minutes pour vous inscrire en ligne et commencer à poser des questions, alors veuillez nous soutenir jusqu'à ce que cela commence et restez en ligne. Je vous remercie.

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Questions et réponses

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (1)

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D'accord. Nous avons notre première question d'Andrew Gwynn d'Exane BNP Paribas. Il va en fait poser 3 questions sur la capacité. Premièrement, quels sont les défis spécifiques liés à l'accroissement de la capacité de CFC4? Deuxièmement, si j'étais un nouveau partenaire venant chez Ocado, quelle est la première fois que vous pourriez me construire un nouveau CFC? Troisièmement, à la lumière de ce qui précède, quels sont les plans pour améliorer la capacité de nouveaux partenaires?

Andrew, donc le premier est le CFC4 est évidemment un peu à la frontière en termes de mise à l'échelle de ce nouveau type d'infrastructure robotique. Il fait donc plus de 100 000 commandes par semaine en ce moment. C'est plus grand que n'importe lequel des entrepôts que nous construisons actuellement pour nos clients. Donc, tous les types de défis techniques que nous rencontrons pour le mettre à l'échelle, c'est une partie du défi, et nous avons travaillé notre chemin à travers beaucoup de ceux-ci. Et l'autre partie est simplement liée au plan que nous avions initialement pour cela et à la production de périphériques et de nouveaux robots que nous pouvons ajouter à la grille là-bas. Nous avons donc augmenté cela et en avons ajouté plus rapidement, mais certains des composants robotiques de ces robots ont des délais d'exécution. Et donc il s'agit simplement d'accélérer le temps de construction des robots réels. Nous en avons donc ajouté plus. Nous continuerons d'ajouter plus. Nous continuerons à relever tous les défis que nous voyons dans CFC4. Il est nettement en avance sur son plan pour le moment grâce à nos efforts.

La deuxième question, étant les nouveaux partenaires. Le CFC prend normalement entre 18 et 24 mois à partir du moment où quelqu'un dépose un nouveau site avec planification, donc en termes de conception initiale et de construction du bâtiment physique. Ensuite, nous venons sur place et installons nos grilles, ajoutons nos robots et périphériques. Et puis, ensemble, nous faisons une sorte de mise en service et de tests combinés, puis nous mettons en ligne les clients. Donc, 18 à 24 mois est habituel. Nous travaillons à le réduire, et il existe des moyens de le rendre plus rapide si, par exemple, une conception existante fonctionne, cela peut prendre quelques mois. Et il y a d'autres choses sur lesquelles nous travaillons pour essayer de réduire notre propre partie du processus de construction. Si un client a un entrepôt existant, alors il est possible de faire tout cela plus rapidement, et c'est franchement ce que nous faisions à Bristol, en entrant dans un bâtiment qui était presque terminé lorsque nous avons annoncé ce projet. Il a été construit – en tant que bâtiment technique. C'est donc une autre façon dont cela peut aider.

À la lumière de ce qui précède, quels sont les plans pour améliorer les capacités de nouveaux partenaires? Écoutez, je pense que la clé est que nos partenaires nous demandent de mettre en service leur capacité supplémentaire plus rapidement et d'utiliser la capacité qui leur est demandée plus rapidement. Et ce sont les deux choses sur lesquelles nous travaillons avec eux, ainsi que pour commencer à planifier de nouveaux entrepôts et à les construire le plus rapidement possible.De plus, certains de nos partenaires envisagent d'ajouter ou d'augmenter l'échelle du logiciel Store Pick. que nous leur ajoutons également afin qu'ils puissent aider leurs clients dès maintenant. Et plus tard, comme nous l'avons dit dans la présentation, convertissez-les plus tard en de nouveaux entrepôts qui leur donneront une économie durable à long terme.

La question suivante vient de Xavier, de Bank of America, et le pipeline des ouvertures internationales de CFC a changé au cours des derniers mois. Allez-vous ouvrir les CFC plus tôt? À quoi faut-il s'attendre en 2021 et 2022?

Ecoutez, je pense que les projets qui sont déjà en cours sont en construction. Nous avons eu quelques petits retards liés au COVID, mais ils ne durent normalement qu'une semaine ici ou une semaine là-bas. Nous travaillons donc très fort pour les maintenir à un niveau bas. Nous travaillons à l'expansion de la production d'éléments tels que les robots afin que les clients qui voulaient mettre en ligne, disons, 2 modules dans un site à 6 modules et non – et qui pensaient que cela durerait 12 mois disent maintenant: "Peut J'ai le troisième dès que possible, le quatrième le plus tôt possible après? " Nous travaillons donc à accélérer la vitesse à laquelle nous pouvons leur donner une plus grande capacité. Évidemment, pour ce qui est des entrepôts mis en service, je ne m'attendrais pas à d'autres en 2021. Nous pourrions voir quelqu'un ajouter quelque chose qui pourrait être construit en 2022. Je pense que nous verrons plus d'entrepôts mis en service en 2023 que nous fait avant. C'est donc une accélération du pipeline.

La question suivante vient de Sreedhar chez UBS. Question numéro un, pouvez-vous nous donner une mise à jour sur ce à quoi pourrait ressembler l'empreinte Zoom au Royaume-Uni et à quel point la deuxième installation pourrait être différente de la première?

Je vais donc commencer par répondre à cette partie de la question. Regardez, il y a clairement une demande pour une douzaine ou deux douzaines de zooms rien qu'à Londres. Nous sommes donc ravis de créer notre deuxième site, puis de chercher – et nous recherchons des emplacements pour d'autres sites. Le second sera assez différent du premier en ce qu'il peut à la fois être construit sur une empreinte beaucoup plus petite et sera entièrement automatisé à la fois dans le côté réfrigéré et – dans le côté ambiant ainsi que dans le côté réfrigéré en utilisant le nôtre. Robotique OSP. Ainsi, il aura un débit beaucoup plus élevé par pied carré et une productivité nettement plus élevée. Et nous sommes donc ravis d'ouvrir ce deuxième.

Le numéro deux concerne le prélèvement robotisé. Pouvez-vous nous donner l'efficacité réelle, quelle est l'efficacité réelle par rapport à la sélection humaine? Avez-vous des idées sur la poursuite de leur déploiement?

Notre objectif pour cette fin d'année est qu'une cellule de prélèvement robotique ait une efficacité égale ou supérieure à celle du prélèvement humain. Nous pensons donc que nous pouvons égaler la vitesse de prélèvement humaine dans une cellule robotique. Cette cellule robotique peut en fait contenir 2 robots mais aura la même empreinte et la même station de prélèvement que celle utilisée par 1 humain. Nous sommes donc, encore une fois, enthousiasmés par le déploiement alors que nous apprenons à gérer davantage de produits.

Notre prochaine question vient de Victoria au Credit Suisse. Pensez-vous que vos partenaires peuvent utiliser Ocado CFC en plus de solutions alternatives de micro-centres de traitement des commandes de tiers?

C'est physiquement possible, Victoria. Nos clients peuvent également acheter nos propres solutions de micro-exécution, et c'est quelque chose dont plusieurs d'entre eux nous parlent. Notre logiciel est très flexible. Et donc beaucoup de choses sont possibles. Si un client disposait déjà d'une solution d'exécution alternative, nous pouvons travailler avec lui pour déterminer comment l'intégrer à la solution. Franchement, c'est ce que nous faisons chez Ocado Retail. Les premiers centres de distribution d'Ocado Retail à Hatfield, dans le Dordon, n'ont donc pas été construits avec notre propre nouvelle robotique. Et pourtant, ils parleront évidemment au logiciel Ocado et fonctionneront dans l'écosystème Ocado.

Deuxièmement, si vous n'aviez aucune contrainte de capacité, quelle aurait été la croissance de vos ventes au détail au premier semestre?

C'est vraiment difficile de le dire, Victoria, car on voit évidemment à quoi ressemble un mur de demande illimité. Et vous pouvez voir autant de clients en une heure que vous en avez eu pendant une moitié entière de l'année précédente. Il est difficile de savoir exactement ce que cela aurait traduit, si c'était 2x, 5x ou 10x ce à quoi nous étions en train de tourner. Mais c'est certainement entre 2 et 10 fois nos volumes de l'année dernière, donc je pense – nous pensons que cela aurait été assez facilement réalisable.

En nombre – troisième question de Victoria. Tesco a réalisé (1,3 milliard) de ventes en ligne au premier trimestre. Pensez-vous qu'ils nous prenaient des parts de marché?

Écoutez, si quelqu'un augmente ses ventes à un rythme plus rapide que nous, il nous prend finalement des parts de marché. Ce n'est pas quelque chose qui nous préoccupe. En fait, plus les Tesco, les Sainsbury et d'autres grandissent dans ce canal, plus nous sommes heureux. Nous avons toujours réussi – ou trouvé plus facile d'acquérir les clients des entreprises en ligne de Tesco ou de Sainsbury que leurs entreprises physiques. La façon dont nous voyons les choses, c'est qu'ils nous ont aidés à persuader ce client de faire des achats en ligne. Il ne nous reste plus qu'à leur montrer que nous sommes meilleurs en ligne que Tesco et Sainsbury, ce que nous avons toujours été. Et donc nous – ce sont les 2 groupes sur lesquels nous avons le plus surindexé dans l'acquisition de clients. Nous sommes donc heureux s'ils grandissent.

En quoi la solution de réalisation urbaine de Tesco diffère-t-elle d'Ocado CFC? Et pourquoi cela leur coûte-t-il tellement moins?

Ecoutez, je pense que les gens ont toujours dit qu'ils avaient construit des entrepôts pour moins que le nôtre. Je pense que le point clé est à voir avec les – 2 choses. Le premier est le volume des ventes qu'ils réalisent. Il y avait donc beaucoup de vantardises de la part d'un autre de nos concurrents à l'époque où nous avons construit Dordon que les solutions qu'ils ont construites à l'époque feraient 10 millions de livres sterling de ventes, et Dordon, car entre nous et Morrisons fait beaucoup, plus de 1 milliard de livres sterling de ventes. Vous ne pouvez donc pas vraiment bien les comparer.

Je ne connais pas l'ampleur des solutions de réalisation urbaine de Tesco, mais cela pourrait s'élever à 4 millions de livres sterling rien que pour le kit qui les contient. Ce n'est peut-être pas très différent du kit qui va dans un centre de micro-distribution, et je m'attendrais à ce qu'ils réalisent un peu moins de ventes que l'un de nos propres centres de micro-distribution. Je m'attends donc toujours à ce que nous ayons un meilleur ratio capital-ventes. Il est également important de comparer des pommes avec des pommes et des pommes avec des poires et de ne pas simplement comparer le coût du kit dans un bâtiment avec le coût total d'un autre bâtiment.

Poursuivant, je – eh bien, désolé, avant de passer à autre chose, je pense que je dirais aussi que Tesco et Sainsbury ont tous les deux été clairs dans leurs annonces de résultats sur le fait qu'ils ne s'attendent pas à voir une augmentation significative. rentabilité cette année malgré des ventes globales plus élevées, malgré une demande importante et malgré l'augmentation très significative de leurs activités en ligne – enfin, en fait, en raison de l'augmentation de leurs activités en ligne et malgré les centaines et centaines de millions de livres de tarifs qu'ils ont été effectivement rendus ou non demandés par le gouvernement cette année. Ceux – que les économies de taux ne se traduisent pas en rentabilité en raison de l'augmentation des coûts d'exploitation de leurs entreprises de commerce électronique. Donc, ce que vous avez vu dans nos résultats, c'est comment l'augmentation des ventes dans le commerce en ligne se traduit par une rentabilité accrue. Ce que vous voyez dans leurs entreprises, c'est une augmentation des ventes entraînant une augmentation des pertes dans l'espace en ligne, ce qui ronge les bénéfices de l'entreprise en magasin.

La prochaine question venant de Numis. Vous attendez-vous à ce que davantage d'installations de vos partenaires ouvrent à leur pleine capacité potentielle ou plus près de celle-ci? Quelles sont les implications pour les temps de construction dans ce scénario?

Et je pense que le fait est que nous nous attendons à ce que nos clients accroissent leurs installations beaucoup plus rapidement. Donc, les clients qui envisageaient auparavant de 2 à 3 ans à pleine capacité ou de 3 à 4 ans à pleine capacité, je m'attendrais pleinement à ce qu'ils les accélèrent en quelque sorte de 12 à 18 mois en moyenne. Évidemment, cela dépendra de la géographie dans laquelle ils les ouvrent; s'ils ont eu des briques et du mortier existants; où ils ont une entreprise de briques et de mortier existante là-bas, s'ils y ont déjà une entreprise de commerce électronique; mais dans l'ensemble, je pense que l'attente à la fois pour les sites Ocado Retail ici au Royaume-Uni et pour les sites de nos clients est une montée en puissance beaucoup plus rapide. Et en termes de temps de construction, ce n'est pas le cas – cela ne change pas le temps nécessaire pour construire une nouvelle installation. Cela change, bien sûr, le moment où vous devriez commander cette nouvelle installation, et cela accélère considérablement cela.

La question suivante vient de Robert, Goldman. Tim a-t-il dit que vous êtes maintenant en mesure de construire un CFC de 350 millions de livres sterling à pleine capacité en 6 mois si le client veut accélérer et monter en puissance? Combien de clients ont demandé cela à ce jour?

Ça – Rob, il est crucial qu'un client ne nous le demande pas une semaine après son ouverture parce que, évidemment, pour le rendre complet en 6 mois, nous devons avoir les robots sur la grille et les robots ont une avance le temps et les clients sont demandés avant le lancement, de manière significative avant le lancement, que prévoyez-vous pour votre première année, et c'est ce que nous construisons. Et donc oui, nous essayons d'ajouter à cela par rapport à ce qu'ils – leurs attentes et leurs demandes étaient à l'époque. Mais ce n'est pas forcément à ce stade du développement de l'entreprise. Nous n'avons pas plusieurs milliers de robots assis dans un entrepôt que nous pouvons simplement expédier à quelqu'un. Et surtout parce que nous sommes sur le point de gérer le lancement de la prochaine génération de robot, nous ne voulions pas que toute une charge de la génération précédente de robot soit posée quelque part sur une étagère. Ce n'est donc pas aussi facile que nous aimerions que ce soit. Et à l'avenir, il sera beaucoup plus facile pour les clients de changer d'avis et de nous demander simplement d'ajouter des robots beaucoup plus rapidement.

La question suivante est, au Royaume-Uni, quels étaient les frais de livraison moyens facturés au 2e trimestre 2020? Comment cela se compare-t-il aux niveaux d'avant la crise? Et pensez-vous que les frais de livraison sont susceptibles d'augmenter si la demande d'épicerie en ligne reste élevée?

Duncan, savez-vous quel est le nombre parce que je ne l'ai pas sous la main.

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Duncan Tatton-Brown, Ocado Group plc – Directeur financier et directeur exécutif (2)

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Oui, Tim, je n'ai pas le numéro, mais nos prix sont restés les mêmes. Les clients du Smart Pass ne paient évidemment pas et environ la moitié de nos ventes se font sur Smart Pass ou plus de la moitié des ventes sont sur Smart Pass. Nos prix sont restés entre 0 et 6,99 GBP. Je pense évidemment qu'en raison de la pointe de la demande, de l'intensité de la demande, il y en a probablement eu un peu plus aux extrémités supérieures, donc sous-jacentes, probablement une petite augmentation, mais nos politiques sont restées les mêmes tout au long de la période.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (3)

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Je pense que, Rob, ce qui va se passer à l'avenir, c'est que je pense qu'il y a eu beaucoup de rabais sur les frais de livraison dans les activités promotionnelles pour essayer d'acquérir des clients, que ce soit nous ou nos concurrents. Et je pense que ce niveau va diminuer. Je ne pense pas que les clients qui ont dépassé la phase d'acquisition trouveront que les frais de livraison seront toujours plus élevés. Je pense simplement qu'il y aura moins de rabais à court terme accordés aux gens, étant donné les demandes élevées, qui vont probablement rester.

La troisième partie de la question est de savoir à quoi estimez-vous que la pénétration des épiceries en ligne est maintenant aux États-Unis plutôt que là où elle était avant la crise.

Alors regardez, nous avons vu des statistiques indiquant plusieurs centaines de pour cent, 5 ou 6 fois nos volumes aux États-Unis Et donc – mais nous savons – je pense que c'est le début, et attendons de voir combien cela représente durable et quel type de niveaux de pénétration signifie réellement en termes de part de marché. Je pense donc que nous sommes passés de chiffres à un chiffre bas à des chiffres à un chiffre élevés ou au début de l'adolescence aux États-Unis.Mais je pense que beaucoup de choses seront maintenues, et nous devrions simplement continuer à regarder.

La question suivante vient de Thomas de Berenberg. Quatre questions. Je pense que nous devrions vraiment définir 4 comme limite pour que personne n'accepte 5. Le premier concerne les frais Ocado Solutions qui ont été facturés à Ocado Retail en pourcentage des ventes qui ont chuté, c'est parce que la capacité installée les frais facturés étaient bien inférieurs au montant des ventes que vous avez finalement réussi à faire sortir des installations britanniques?

En quelque sorte, oui. Je pense donc, Tom, que l'aplatissement au Royaume-Uni et le taux de charge concernent principalement le débit maximum, le débit horaire de pointe et donc, évidemment, il est beaucoup plus efficace de gérer une entreprise avec des ventes égales 7 jours sur 7 qu'avec un pic. un vendredi ou un samedi. Et par conséquent, les frais en pourcentage des ventes diminuent et je pense qu'il y a également eu une augmentation des prix moyens des articles en fonction de l'achat de plus grandes tailles d'emballage et de choses du genre, cela aurait légèrement aidé. Mais surtout, cela a à voir avec l'aplatissement et aussi avec plus de personnes séjournant au Royaume-Uni pendant les périodes de vacances et des choses comme ça.

La deuxième question est qu'il y avait un nouveau contrat avec (le plus rapide) ainsi que les 2 nouveaux partenaires. Pouvez-vous quantifier les économies réalisées sur SME grâce à ces nouveaux contrats?

Je ne peux pas quantifier les avantages en termes d'économies, mais évidemment, à mesure que nous continuons à évoluer et que vous commencez à fabriquer à plus grande échelle, nous nous attendons à ce que nous en tirions profit de deux manières. Premièrement, parce que le pouvoir d'achat et l'efficacité de la production augmentent, mais aussi parce que nous travaillons à combiner des composants en un seul composant. Donc, savoir que vous allez construire quelque chose à grande échelle vous permet de dépenser plus d'argent en R&D pour créer un composant qui est en fait moins cher et durablement moins cher. Ainsi, par exemple, dans les puces et des choses comme ça, où vous pouvez combiner des choses et ensuite transformer ce qui est une partie de 1000 GBP en une partie de 150 GBP, mais vous pourriez avoir 10 millions GBP de R&D pour le faire, cela vaut la peine de le faire quand vous savez que vous va produire des dizaines de milliers ou des centaines de milliers de robots.

Cela peut-il aider à compenser plus rapidement les flux de trésorerie liés à la montée en puissance des installations?

De toute évidence, un kit moins cher signifie moins de dépenses totales et donc moins de consommation d'argent, quelle que soit la vitesse à laquelle une installation monte en puissance.

Troisième question, concernant les installations d'Ocado Zoom, qui ne font qu'environ 10 000 pieds carrés, pour accélérer leur déploiement, pouvez-vous placer des installations dans vos rayons existants au Royaume-Uni? Pourriez-vous également utiliser l'un des magasins de M&S?

Alors regardez, nos équipes immobilières travaillent évidemment et cherchent de l'espace. La plupart de nos sites en étoile, comme vous pouvez l'imaginer, sont assez pleins, compte tenu de l'augmentation significative des volumes. L'un des sites que nous avons pris comme site de discussion a toujours été conçu pour être un site Zoom et que nous espérons être notre deuxième site Zoom, mais nous travaillons évidemment sur davantage. En termes d'espace – et s'il y a de la place dans les magasins ou dans les anciens magasins – alors regardez, si l'espace est correct en termes de type de chargement au sol et de hauteur de plafond, de matériel et d'emplacements, nous pourrions envisager de l'utiliser. C'est évidemment un projet en cours au sein de l'entreprise.

Question numéro quatre, votre partenaire, Kroger, a annoncé un plus petit mini-CFC dans les Grands Lacs. Pouvez-vous préciser que, parce que l'installation est plus petite, cela signifie-t-il que plus d'installations seront construites que les 20 sites, donc le nombre d'installations qui équivaut à 20 CFC de taille Andover?

Oui, le contrat, Tom, porte sur 20 CFC de taille Andover. Et désolé, et s'ils faisaient tous la moitié de la taille, alors le contrat serait de 40. C'est donc exact. Je ne sais pas, Duncan, si tu veux ajouter quelque chose?

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Duncan Tatton-Brown, Ocado Group plc – Directeur financier et directeur exécutif (4)

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Non, je pense que c'est vrai. Mais une chose que j'ajouterai est de revenir à celle qui consiste à compenser la consommation de trésorerie due à la montée en puissance plus rapide des installations. Pour rappel, l'augmentation de capital que nous avons effectuée visait à nous assurer que nous n'étions pas contraints, et nous avons le capital pour aider nos partenaires à aller plus vite. Je pense que la réduction à long terme du coût de la SME est un projet à long terme. Nous progressons, un robot de troisième génération arrive maintenant en service. Et j'ai mentionné que nos coûts d'ingénierie à Erith ont baissé de 20% au cours de la période. Voilà donc l'autre gros coût de ces installations, les coûts d'entretien à long terme. Les deux sont en déclin. Mais non, nous avons le capital pour faire face même sans ces baisses.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (5)

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La question suivante vient donc de James of Barclays. Il dit qu'il y a sans aucun doute une réponse évidente qui me manque, mais pouvez-vous expliquer pourquoi le nombre de clients actifs est en baisse de 14%? À première vue, il semble décevant que votre clientèle ait diminué au lieu de grandir pendant la pandémie.

James, je pense que si nous avions quitté le site et nous permettions d'acquérir de nouveaux clients, nous aurions eu une augmentation extrêmement énorme du nombre de clients actifs car nous pourrions avoir tout le monde qui est venu sur le site faire 1 commande sur la période. Et le résultat de cela serait évidemment que nos clients fidèles existants auraient été très déçus. Et donc ce qui s'est passé, c'est que nous avons vu une augmentation significative de la demande de tout le monde. Et c'est pour les raisons évidentes où tout le monde reste à la maison et mange à la maison plutôt qu'au travail ou à l'école ou pour manger à des fins de divertissement ainsi que l'augmentation significative de la demande, alors lavez vos vêtements plus souvent, nettoyez votre maison plus souvent. Et une demande de taille de panier si massive et une augmentation massive de la demande des clients. Ainsi, lorsque nous avons signalé à la dernière moitié, nous disions que nous avions quelque chose comme 850, je ne me souviens plus du nombre exact de clients actifs et que nous faisions environ 350 types de commandes pendant une semaine de pointe. Donc, ce que vous pouviez voir alors, c'est qu'un client actif faisait en moyenne des achats une fois toutes les, disons, 2,5 semaines.

Ce dans quoi nous nous sommes trouvés, au début du mois de mars, c'était à une période où chacun de ces clients voulait faire plus d'une commande par semaine, et nous avions une demande pour plus d'un million de commandes uniquement de la base de clients existante, juste de la clientèle existante qui avait été active au cours du dernier semestre. Nous avons probablement eu une demande égale de la part de clients qui n'avaient pas été actifs au cours de la dernière moitié et qui avaient des enregistrements existants sur notre site. Et chacun d'entre eux voulait acheter un panier entre 50% et 100% plus grand qu'avant. Et évidemment, nous ne pouvions pas faire une demande 3, 4 fois avant même d'avoir autorisé de nouveaux clients sur le site. Nous avons donc dû essayer de mettre au point un système pour aider à établir les priorités.

Et nous avons parcouru notre propre base de données pour rechercher des preuves de certains types de clients, et nous avons travaillé avec le gouvernement et la liste qu'il nous a fournie ainsi qu'à tous les autres détaillants des personnes figurant sur la liste des personnes vulnérables protégées. Nous leur avons donc donné la priorité et notre type de clients actifs, ceux qui, historiquement, faisaient leurs courses chaque semaine ou toutes les deux semaines au moins, et nous avons priorisé leur accès à la boutique. Cela signifiait donc que certains clients qui auraient pu acheter 1 ou 2 fois au cours de la moitié précédente et être inclus dans nos numéros de clients actifs, nous avons malheureusement dû leur refuser l'accès à la boutique afin de protéger l'expérience pour tout le monde. Et c'est une indication du montant de la demande qui existe par opposition à quelque chose de négatif.

Ce que nous n'avons pas fait, c'est de pousser tous nos clients fidèles existants hors du magasin et de nous asseoir là avec une liste juste pour que nous puissions prendre des noms et amener de nouvelles personnes au magasin. L'ensemble du marché a amené de nouvelles personnes dans l'industrie. Et comme je l'ai déjà dit, nous avons toujours très bien réussi à persuader les clients qui ont déménagé en ligne de se rendre compte que nous avons la meilleure proposition et le meilleur service à un coût pas plus élevé que de magasiner chez le plus grand épicier du pays et de les obtenir. se déplacer vers nous. Alors oui, cela aurait été formidable d'avoir augmenté le nombre de clients, mais nous aurions dû être en mesure d'augmenter les ventes parce que les clients existants étaient – avaient des dépenses beaucoup plus importantes au cours de la période. Duncan, voulez-vous ajouter quelque chose?

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Duncan Tatton-Brown, Ocado Group plc – Directeur financier et directeur exécutif (6)

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Non, je pense que vous l'avez couvert là. La seule chose que je dirais, c'est que nous avons, dans le nombre métrique de clients actifs, baissé le nombre de clients. Nous ne pensons pas, à long terme, que nous ayons perdu des clients. Nous pensons qu'il y a une demande massive refoulée que nous pourrons répondre.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (7)

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La question suivante est de James à Peel Hunt. Il dit sur notre volonté d'embaucher 500 nouveaux technologues au cours des 12 prochains mois, pouvez-vous nous donner une idée de vos principaux canaux de recrutement, de diplômés, de concurrents, et cetera? Et sur quoi se concentrera-t-elle une fois à bord?

Alors James, écoutez, nous embauchons un peu partout dans le spectre de l'expérience, donc vous ne pouvez pas simplement faire venir des diplômés parce que vous êtes en quelque sorte en surpoids ce genre de nouveau par rapport à un type de gestion et à des personnes plus expérimentées. N'oubliez pas que nous n'embauchons pas 500 personnes à Hatfield. Nous embauchons 500 personnes sur plusieurs sites: 2 en Pologne, 1 en Bulgarie, 1 en Espagne ainsi qu'à Hatfield et au centre de Londres. Il est donc réparti sur plusieurs sites. Et nous grandissons à un moment que beaucoup ne le sont pas. Et donc en fait, le genre de – les candidatures qui viennent pour nos emplois en ce moment sont très fortes.

Où sera cet objectif une fois à bord? Je veux dire que c'est une innovation à tous les niveaux, un accent particulier sur le front-end sur les fonctionnalités Web et mobile pour OSP, mais également axé sur d'autres domaines tels que la sélection robotique d'une petite manière, comme James l'a mentionné, comme sur nos robots de base, donc liés à l'entrepôt , mais vraiment à tous les niveaux, juste pour essayer de conduire un changement plus rapide.

La deuxième question est, à la fois – à moyen terme, lorsque vous commencez à vraiment utiliser la cueillette robotisée ainsi que leur efficacité, pourriez-vous intégrer une grille plus grande dans un CFC de plus petite taille sans autant de personnes, ce qui en fait encore plus efficace?

Cela deviendra donc plus efficace. Il est possible que la taille de la zone de production active réelle ne change pas, mais évidemment, si vous avez moins de personnes dans le bâtiment, vous en avez besoin de moins – les coûts diminuent car vous avez besoin de moins de stationnement à l'extérieur pour que ces personnes se garent pendant qu'elles sont au travail. . Vous avez besoin de moins d'installations de restauration, moins de vestiaires, vous avez moins de gestion, vous avez besoin de moins d'installations de gestion. Et il y a donc d'autres installations. Il n'est pas clair pour moi à ce stade que les robots eux-mêmes – eh bien, la grille rétrécira à la suite de l'utilisation des robots. Mais nous travaillons toujours de toute façon sur des optimisations qui peuvent nous aider à générer une plus grande efficacité à travers la taille.

La troisième question est la suivante: pouvez-vous donner un peu plus de couleur à votre investissement dans l'impression 3D et si cela signifie que vous pourriez sous-traiter un certain niveau de fabrication? Ou y a-t-il d'autres utilisations du champ gauche?

Tous les deux. Je ne peux pas entrer trop dans les détails ici, mais la société dans laquelle nous avons investi dispose d'une technologie unique et brevetée pour réaliser des impressions 3D très précises avec plusieurs composants qui pourraient nous aider à construire des pinces inhabituelles, par exemple, à utiliser dans la sélection robotique comme domaine dont nous parlons simplement, mais pourrait également aider à construire des composants pour d'autres parties de nos installations. Et dans la mesure où vous pourriez, à l'avenir, (un moyen) de réduire nos pièces de rechange que vous devez transporter, par exemple, si vous pouviez les imprimer sur place, des trucs comme ça. Il existe donc toute une série d'utilisations futures très intéressantes de l'impression 3D avancée.

Passer à autre chose. Nick de Citi. Et d'abord, vous avez parlé à vos partenaires qui souhaitaient aller plus vite. Quand pouvons-nous nous attendre à ce que cela se concrétise dans vos projections de CapEx? Et spécifiquement pour Bristol, Andover et Purfleet, vont-ils arriver à une capacité plus élevée?

Je vais donc aborder la deuxième partie de cette question, puis je céderai la première à Duncan. Je veux dire, oui, nous travaillons à faire en sorte que nous puissions accélérer Bristol, Andover et Purfleet plus rapidement que nous ne l'avions prévu au départ. Alors oui, je m'attendrais à ce qu'ils accélèrent tous plus vite que leurs plans originaux pour arriver à une capacité plus élevée et faire plus d'efforts.

Duncan, vous pouvez peut-être parler du CapEx.

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Duncan Tatton-Brown, Ocado Group plc – Directeur financier et directeur exécutif (8)

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Oui, nous travaillons donc, comme Tim l'a mentionné, avec nos partenaires existants au niveau international pour accélérer le rythme d'ouverture. Ce capital sera modeste dans les dépenses globales de cette année. Et par conséquent, nous n'avons pas changé la projection pour un changement modeste. Je pense donc que toujours dans le bruit, 600 millions de livres sterling, c'est à peu près le bon chiffre pour cette année. Et évidemment, nous avons le capital pour permettre cela dans les années à venir.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (9)

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Deuxièmement, les revenus des médias ont-ils diminué en pourcentage? S'il vous plaît, pourriez-vous fournir de la couleur?

Les revenus des médias ont donc diminué en pourcentage. Et la couleur derrière cela est simplement que nous avons supprimé certaines catégories comme l'eau, par exemple, afin de pouvoir livrer à 6 000 ménages supplémentaires. De toute évidence, les revenus des médias ont été comptabilisés auprès des fournisseurs d'eau de marque, nous ne pouvions évidemment pas en prendre. Il y a eu beaucoup d'activités promotionnelles annulées parce que les fournisseurs ne pouvaient pas fournir les produits. Leurs trucs de nettoyage qui s'envolaient des étagères, vous ne pouviez pas commencer à lancer des offres 2 pour 1 alors que vous n'aviez pas vraiment de produit – assez de produits à vendre. Et il y a donc eu un tas d'activités médiatiques qui ont dû être annulées et nous avons également, pendant un certain temps, retiré l'application mobile du flux, ce qui a également eu un certain impact. Je m'attendrais à ce que tout cela revienne à moyen terme.

Le suivant semble être une question comptable. Je vais donc certainement remettre celui-là. Beaucoup trop difficile pour moi. Je vais remettre cela à Duncan.

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Duncan Tatton-Brown, Ocado Group plc – Directeur financier et directeur exécutif (10)

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Eh bien, Nick, je suis heureux que vous posiez la question. Votre question était peut-être une pour le séminaire comptable de l'année prochaine. Pouvez-vous nous donner quelques chiffres illustratifs du mouvement dans UK Solutions & Logistics?

Alors Nick, je suis heureux que vous souhaitiez un autre séminaire de comptabilité. Je suis sûr que nous pouvons vous aider. Oui, je veux dire, je pense que le point fondamental à souligner ici est la conséquence de l'incendie d'Andover et notre arrangement temporaire avec Morrisons signifiait que nous renonçions à une partie de la capacité – désolé, ils ont renoncé à une partie de la capacité d'Erith, et nous avons donné leur offre une réduction sur leur choix de magasin, ce qui, d'ailleurs, leur a permis de se développer de manière très substantielle. Ainsi, la combinaison de ceux-ci signifiait qu'en fait, les frais d'Ocado UK Solutions & Logistics étaient en baisse. Les revenus que nous tirons des coûts ont augmenté plus lentement que les ventes parce que nous sommes plus efficaces. Et nous avons eu des coûts supplémentaires. Il est très important pour nous d'achever les travaux dont nous avons besoin pour permettre à nos partenaires britanniques d'accéder à notre plateforme internationale. Donc, la combinaison de ceux-ci a réduit UK Solutions & Logistics cette année. N'oubliez pas, bien sûr, que nous continuerons à tirer des revenus exceptionnels de l'incendie d'Andover pour le reste de cette année et l'année prochaine. Il y a donc beaucoup plus à venir là-bas, mais cela ne sera pas signalé avec cela.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (11)

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Merci, Duncan. La question suivante vient de (Christopher). Tim, super présentation.

Je vous remercie.

Ocado Solutions se trouve au sommet de divers changements structurels. C'est le plus grand risque pour le succès des risques d'exécution d'Ocado Solutions. Quels sont les autres risques principaux pour Ocado Solutions?

De toute évidence, il y a toujours un risque d'exécution dans l'entreprise. Nous travaillons à le minimiser constamment. Nous travaillons pour réduire les risques globaux de notre entreprise. L'ajout de 1 milliard de livres sterling de capital était un exercice de réduction des risques et nous a également donné plus de capacité à croître plus rapidement sans avoir à prendre plus de risques de financement. Il y a des défis liés aux voyages et à l'exécution à une époque où il est difficile de se déplacer entre les sites. Il y a des défis partout dans l'entreprise. Mais je ne pense pas qu'il y ait de risque majeur. Nous voulons que nos clients réussissent sur leurs marchés grâce à nos installations. Nous voulons construire et déployer plus d'installations. Et nous croyons qu'il y a un changement de canal mondial accéléré à long terme qui signifie que nos clients actuels et futurs auront besoin de plus d'installations. L'exécution est donc clairement l'un des risques, mais nous pensons que nous l'avons très bien maîtrisée.

La question suivante est de Geoff de Morgan Stanley. Quand pensez-vous qu'Ocado Retail cesse d'être limité en termes de capacité? Les dépenses de marketing seront-elles réduites à des niveaux de minimis d'ici là?

Donc Geoff, les niveaux de commercialisation ont été réduits. Et oui, la plupart des communications avec les clients d'Ocado Retail sont des types de communications de type e-mail bon marché. Ce n'est pas un "Voici un bon. Voudriez-vous venir nous essayer pour la première fois, s'il vous plaît?" en ce moment. Je ne sais pas quand cela redeviendra quelque chose qui est en quelque sorte nécessaire pour amener les gens à franchir cet obstacle initial ou à les inciter à passer de leur fournisseur actuel à nous.

Quand sera-ce la capacité – cessera-t-elle d'être limitée? Il est impossible de savoir, car il est tout simplement impossible de prédire avec précision le volume de la demande. Comme nous l'avons mentionné précédemment, nous ajoutons de 40% à 50% de capacité supplémentaire sur la plate-forme l'année prochaine au cours de l'année. Il y a donc beaucoup de capacité théorique ajoutée, et nous essaierons de l'augmenter le plus rapidement possible et de répondre autant que possible à la demande accrue. Et nous recherchons activement un certain nombre d'emplacements pour augmenter la capacité sur une sorte d'horizon temporel de 2 à 5 ans. Et nous vous tiendrons au courant comme nous le faisons.

La question suivante arrive, et je ne vois pas de qui elle vient, mais elle demande comment la réduction de la TVA affectera le fonds de roulement pour le reste de l'année. C'est une question Duncan. Une autre augmentation de capital sera-t-elle nécessaire dans 12 à 18 mois pour répondre aux besoins en CapEx, c'est une question de Duncan. Quand pensez-vous que le site Web rouvrira?

Je vais juste prendre la dernière partie du site Web. Nous n'avons fermé le site Web que pendant 2 jours. C'était un moment où nous étions complets pour les 3 semaines suivantes. Et en fait, les paniers des clients avaient augmenté si rapidement au cours des 48 heures précédentes, que non seulement nous avions vendu tous les créneaux horaires, mais que nous devions en fait contraindre et dire: «Vous avez suffisamment ajouté à vos paniers». Sinon, le stock ne sera pas là. Nous ne pouvons physiquement pas le choisir. Alors on vient de dire aux clients, les paniers sont congelés. Et nous avions des signaux de 3,5 heures pour nous rendre sur le site pour voir que vous ne pouviez pas prendre – vous ne pouviez pas obtenir un créneau de livraison, ils étaient complets. Et donc nous avons fermé le site pendant 2 jours, y avons apporté quelques modifications, l'avons rouvert. C'était en mars. Je pense que nous parlons peut-être de l'application. L'application a commencé à être mise en ligne pour certains clients pour le moment, et nous continuerons de la déployer autant que possible.

Et puis les 2 questions sur la TVA et le capital, je vais passer la parole à Duncan.

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Duncan Tatton-Brown, Ocado Group plc – Directeur financier et directeur exécutif (12)

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Oui. Ainsi, la réduction de la TVA ne s'appliquera évidemment qu'aux articles qui sont actuellement assujettis à la TVA parce que la nourriture n'est pas liée à la TVA. Notre taux de TVA global est relativement bas, appelez-le environ 5% des ventes. Et par conséquent, toute réduction du taux nominal de TVA sera proportionnelle à cela. Je pense que je voudrais également dire que nous sommes un suiveur des prix dans l'industrie. Donc, si les réductions de la TVA entraînent une baisse des prix, bien sûr, nous allons baisser nos prix et nous resterons compétitifs. Je ne pense pas qu'il y aura un impact significatif sur le fonds de roulement sur la TVA. Et cela vaut la peine de dire ici que nous n'avons pas accepté l'offre du gouvernement de retarder le paiement de la TVA cette année.

Concernant l'augmentation de capital, je pense qu'étant donné que nous avons 2,3 milliards de livres sterling de capital, étant donné que nous parlons d'environ 30 millions de livres sterling par CFC de taille standard ouvert sur une période de 3 ans, mais pour les nouveaux CFC, ce sera assez un taux d'engagements que nous allons devoir voir avant d'avoir besoin d'une autre augmentation de capital. Donc, comme je l'ai dit, je pense, plusieurs fois auparavant, si nous avons besoin d'une autre augmentation de capital, c'est parce que la demande pour notre plate-forme n'a cessé de croître et de croître. Ce serait donc une bonne nouvelle. Mais je pense que matériellement, nous devrions aller bien pendant un certain temps.

Tim, revenons à vous.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (13)

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D'accord, nous avons donc 1 autre question qui vient de Dimitrios à Schroder (sic) (Schroders). Pouvez-vous donner de la couleur sur les performances de tendance pour les premières semaines de H2?

Regardez, les premières semaines de H2 ont ressemblé aux dernières semaines de H1. Donc une demande très forte, une augmentation significative des ventes basée sur une semaine plate et une demande importante. Je ne sais pas, Duncan, si vous voulez ajouter quelque chose à cela.

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Duncan Tatton-Brown, Ocado Group plc – Directeur financier et directeur exécutif (14)

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Non, je pense que c'est vrai. Je pense que la seule chose que je dirais est évidemment la suivante: la croissance des ventes d'une année sur l'autre est davantage tirée par la semaine de l'année précédente. Donc, si nous entrons dans des périodes particulièrement basses l'année précédente, par exemple, des périodes de vacances élevées, vous pouvez obtenir des pourcentages de croissance légèrement plus élevés. Mais dans l'ensemble, notre niveau de ventes en termes absolus est très constant.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (15)

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Vous attendez-vous à ce que l'amélioration de la rentabilité du commerce de détail continue de s'améliorer avec l'échelle?

À mesure que l'échelle continue de s'améliorer, nous nous attendons à ce que la rentabilité s'améliore. Et il y a 2 parties différentes à l'amélioration de la rentabilité. L'un est l'échelle accrue qui passe par les mêmes installations. Cela continue indépendamment des autres changements. Et puis il y a les changements liés au COVID, qui ont à voir avec l'aplatissement de la semaine et avec des paniers plus grands. Je pense que nous nous attendons à ce que les deux se poursuivent, mais pas aux niveaux les plus exagérés que nous ayons vus au cours du dernier semestre. Mais à mesure que l'échelle grandit, comme nous l'avons souligné au cours des deux dernières années, lorsque nous avons d'abord mis Andover puis Erith, nous payions les coûts fixes de 2 sites et ne profitions pas encore des volumes qu'ils pouvaient nous donner. . Et donc, à mesure que le commerce de détail évolue, nous nous attendons à voir une amélioration de la rentabilité. Duncan, voulez-vous ajouter quelque chose à cela ou?

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Duncan Tatton-Brown, Ocado Group plc – Directeur financier et directeur exécutif (16)

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Oui. Je veux dire, je pense que la seule chose à dire est que vous verrez une légère dent de scie dans notre rentabilité à mesure que nous ajoutons de nouvelles capacités et revenons à certaines des conversations précédentes sur les coûts fixes et les frais en pourcentage des ventes. Au fur et à mesure que nous mettons en place une nouvelle capacité, au tout début de la période où la capacité n'est pas pleinement utilisée, il y a une légère réduction en pourcentage des ventes. Et puis à mesure que nous utilisons la capacité, cela s'améliore. Ainsi, à des périodes où nous ajoutons beaucoup de capacité, elle peut temporairement baisser.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (17)

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Une autre question pour vous, Duncan, quels sont vos objectifs ou vos aspirations en matière de notation de crédit à moyen et long terme?

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Duncan Tatton-Brown, Ocado Group plc – Directeur financier et directeur exécutif (18)

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Je veux dire, je pense que nous sommes à l'aise avec la cote de crédit actuelle. Ce que je pense, c'est que cette entreprise, au fil du temps, deviendra une entreprise qui est beaucoup plus financée par la dette parce que la nature même de nos relations chez nos clients de Solutions internationales consiste à fournir des immobilisations pour soutenir un contrat sous-jacent à long terme avec des flux de trésorerie. Je pense que c'est une proposition commerciale parfaite et financable par emprunt, mais il n'est pas préférable de le financer par emprunt dans les premières années du démarrage. Et pour notre activité de solutions internationales, effectivement, c'est là que nous en sommes, dans les premières années de démarrage. Je pense donc que la cote de crédit est importante pour nous maintenant. Avec le temps, cela deviendra plus important pour nous, et je ne m'attendrais pas à ce qu'il se déplace plus bas qu'aujourd'hui.

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Timothy Steiner, Ocado Group plc – PDG et directeur exécutif (19)

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Je pense que nous avons le temps juste pour une dernière question avant de devoir conclure. Je ne sais pas de qui cela vient, mais la question est que vous avez déjà parlé de l'ambition d'organiser l'entreprise afin de pouvoir construire des dizaines de CFC au cours d'une année donnée. Serez-vous là pour 2023?

Je pense – travaillons-nous pour être capables de le faire? Oui. Le ferons-nous en 2023? Il est trop tôt pour le savoir car nous avons encore le temps de prendre des engagements pour 2023. Nous devrons donc simplement garder un œil sur les attentes. Je ne suis donc pas sûr de pouvoir répondre exactement à cette question.

Je voudrais simplement remercier tout le monde d'être avec nous ce matin. Évidemment, à cause du COVID, c'est une manière inhabituelle de présenter nos résultats. J'espère que tout le monde a compris que ce fut une période très chargée pour l'entreprise. Dans toutes nos divisions, particulièrement fier de nos réalisations. Et j'aimerais – donc, encore une fois, profiter de l'occasion au nom de la direction et de toutes les parties prenantes, pour remercier toutes les équipes d'Ocado qui ont travaillé incroyablement dur dans des circonstances très, très difficiles au cours de la dernière 6 mois. Et merci à tous pour votre temps. Merci.

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