Worcestershire 2 août 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Halfords Group PLC le mardi 7 juillet 2020 à 8 h 00 GMT

Nplus1 Singer Capital Markets Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche principal du commerce de détail

Bonjour à tous et bienvenue dans les résultats préliminaires du groupe Halfords pour 53 semaines, se terminant le 3 avril 2020. Je suis Graham Stapleton, PDG de Halfords et je suis rejoint ce matin par Loraine Woodhouse, notre CFO. Nous sommes vraiment désolés de ne pas être avec vous en personne aujourd'hui, mais j'espère que ce sera une occasion unique, et nous serons de retour ensemble dans la même salle aux résultats de la première moitié.

Pour ce qui est de la structure de ce matin, Loraine commencera par vous présenter notre performance financière de l'année. Je vous fournirai ensuite une mise à jour sur la façon dont nous avons progressé par rapport à la stratégie au cours des 12 derniers mois. Je vous parlerai ensuite de notre objectif pour l'année à venir, en particulier à la lumière de l'environnement assez extraordinaire dans lequel nous vivons tous en ce moment et des défis et opportunités qui se présentent. Enfin, Loraine conclura avec nos perspectives et les différents scénarios de trading que nous avons développés pour modéliser une gamme de résultats potentiels. Vous aurez ensuite la possibilité de poser des questions à la fin.

Mais avant de passer la main à Loraine, je voulais juste dire au début, ma sincère gratitude pour le travail acharné, la loyauté et le dévouement extraordinaires que l'équipe Halfords à travers le Royaume-Uni et l'Irlande a montré et continue de montrer pendant cette période. période exceptionnellement difficile. Il a été humiliant de voir l'engagement de nos collègues, et je me considère extrêmement chanceux de travailler à leurs côtés.

Je vais maintenant passer la parole à Loraine pour vous parler de notre performance d'une année complète.

Merci, Graham. Bon matin tout le monde. Merci de nous avoir rejoint. Je vais commencer aujourd'hui avec la diapositive 4 par un examen de nos performances financières pour l'exercice 2020. Le dernier exercice financier ressemble maintenant à très longtemps. J'essaierai de ne pas passer trop de temps à regarder en arrière parce que je sais que vous aurez envie de passer à l'année à venir. Mais je veux profiter de l'occasion pour parler des faits saillants de notre performance financière. Plus tard dans la présentation, je couvrirai le trading actuel et les perspectives.

Juste quelques points d'ordre administratif avant de commencer. Cet exercice a été pour nous une année de 53 semaines. Dans le même temps, nous avons adopté IFRS 16 dans nos comptes cette année pour la première fois. Pour essayer de vous donner l'analyse la plus comparative, sauf indication contraire, je me suis concentré sur les chiffres pré-IFRS 16 de 52 semaines.

Notre période de négociation de 52 semaines s'est terminée le 27 mars, la semaine où tout le pays est entré en lock-out. Avant que la pandémie ne frappe, l'année commerciale avait déjà été assez mouvementée avec une confiance modérée des consommateurs en raison du récit en cours sur le Brexit et du changement politique associé. Malgré cela, nous avons obtenu une bonne série de résultats dans l'ensemble. Notre chiffre d'affaires a progressé de 0,3% malgré l'environnement macroéconomique difficile. Nous avons déclaré un bénéfice du groupe avant impôts de 55,9 millions de livres sterling, ce qui si nous excluons l'impact dilutif de nos acquisitions et avec COVID à la fin de l'année en ligne avec l'année dernière. Nous avons vu notre marge bénéficiaire brute augmenter alors que nos coûts d'exploitation hors acquisitions ont diminué d'une année sur l'autre. Nos acquisitions se sont bien déroulées et l'intégration se déroule très bien. Enfin, au cours des 53 semaines, nous avons généré 54,6 millions de livres sterling de trésorerie disponible, soit environ 12 millions de livres sterling de plus que l'année précédente, la dette nette passant à un peu plus de 73 millions de livres sterling.

Passons à la diapositive 5. Notre bénéfice sous-jacent avant impôts sur une base comparative a chuté de 5% à 55,9 millions GBP. Dans nos chiffres de 53 semaines, le bénéfice a chuté à 52,6 millions de livres sterling, ce qui est inhabituel car la 53e semaine améliore généralement les bénéfices. Cela reflète le fait qu'au cours de nos 52e et 53e semaines de négociation, nous étions au tout début du verrouillage avec un grand nombre de magasins et de garages fermés. Conformément à notre annonce en mars, nous avons enregistré des coûts non sous-jacents de 32,1 millions GBP. Cela reflète principalement les coûts ponctuels associés à la fermeture de Cycle Republic et du Boardman Performance Center. Nous avons terminé la fermeture des deux opérations au début de juin.

Étant donné le nombre de pièces mobiles dans nos chiffres l'an dernier, dans la diapositive 6, j'ai pensé qu'il serait utile de fournir un simple pont sur nos bénéfices annuels. Je vais commencer par une photo avant les acquisitions et avant l'impact du COVID dans les 2 dernières semaines de l'année. Dans notre activité sous-jacente, vous pouvez voir qu'une très bonne performance dans Autocentres, associée à une baisse des coûts de financement due à une dette nette réduite, a compensé un ensemble de résultats plus faibles dans le commerce de détail. Nous avons ensuite constaté 2 effets de dilution des bénéfices en cours d'année. La première était une perte en cours d'année de McConechy's et de Tires on the Drive, même si c'était une meilleure performance que nous l'avions anticipé. Le deuxième, bien sûr, était l'impact du COVID. Les deux premières semaines de verrouillage ont été les plus perturbatrices auxquelles nous avons été confrontés avec la fermeture de plusieurs de nos magasins et garages. Nous estimons que cela nous a coûté environ 7 millions de livres sterling de perte de profit au cours des semaines 52 et 53. Enfin, sur cette diapositive, vous pouvez voir l'impact d'IFRS 16, qui réduit les bénéfices de 1,1 million de livres supplémentaires, ainsi que le non-sous-jacent les coûts de 32 millions de livres sterling que j'ai mentionnés plus tôt.

En passant à la diapositive 7 pour examiner plus en détail notre activité de vente au détail, nous avons constaté des performances divergentes dans nos segments cyclisme et automobile. Le cyclisme a connu une bonne année, avec une croissance de 2,3% après un deuxième semestre beaucoup plus solide. Les vélos pour adultes et enfants ont connu une croissance au cours de l'année, avec une demande particulièrement forte de vélos électriques, en croissance de 45% en cours d'année et représentant près de 20% des ventes de vélos pour adultes. Notre propre marque et nos gammes exclusives de vélos électriques, de vélos mécaniques et de scooters offrent un grand choix et un excellent rapport qualité-prix, et nous apportons continuellement des produits nouveaux et innovants sur le marché. Comme vous le savez, nous avons eu une année plus difficile en automobile, même si notre performance au second semestre s'est améliorée jusqu'à ce que le COVID frappe, avec une semaine 51 à données comparables en baisse de 4,4%. Les catégories les plus discrétionnaires ont été affectées au cours de l'année par la faible confiance des consommateurs. Et bien sûr, le temps doux de l'hiver a affecté notre performance globale. Néanmoins, nous avons gagné des parts de marché et nous avons constaté de bonnes performances dans les catégories les plus résistantes et les moins discrétionnaires comme les ampoules, les lames et les batteries, la sécurité des enfants et la sécurité automobile.

Bien que la ligne de vente ait été plus faible, sur la diapositive 8, vous pouvez voir une nouvelle croissance de la marge brute du commerce de détail. Identifier les gains d'efficacité dans la chaîne d'approvisionnement et être plus ciblé dans nos promotions a amélioré la marge de 20 points de base. La marge commerciale était bonne. Nous étions en avance de 57 points de base après tous les coûts de fret, de change et d'IFRS 15. Pour compenser cela, nous avons investi dans le recrutement d'intérêt pour soutenir les consommateurs en difficulté. Notre nouvelle offre de crédit a attiré un nombre important de nouveaux clients, même si l'élément sans intérêt a un coût sur la marge globale. La ligne de commission sur ce graphique représente également les commissions Cycle to Work, un élément important de notre activité B2B. Le dernier facteur de détermination de la marge est l'impact d'un mix de Motoring plus faible, qui a réduit la marge de 11 points de base au cours de la période.

La réduction des coûts d'exploitation, en particulier dans notre activité Retail, a été une priorité tout au long de l'année. Comme vous pouvez le voir sur la diapositive 9, grâce à une série d'initiatives de coûts, nous avons pu réduire les coûts de détail sous-jacents de plus de 3%. Nous nous concentrons sur les coûts pour l'ensemble de l'entreprise, mais la plus importante de nos économies a été des économies de taux de location de 4 millions de livres sterling, les renouvellements de loyer s'établissant en moyenne 15% de moins; des gains d'efficacité dans nos processus de magasin, compensant les augmentations nationales du salaire minimum; des économies sur les coûts de distribution, où nous sommes passés de 3 à 2 livraisons en magasin par semaine; réduction des coûts d'électricité grâce à l'installation d'ampoules LED dans tout le domaine; et enfin, la mise en œuvre de meilleures pratiques d'achat, telles que l'utilisation d'enchères électroniques sur les produits de base. Bien que cette année ait été difficile, nous avons continué à investir dans l'accompagnement de nos axes de croissance stratégiques avec environ 3 millions de GBP investis dans le numérique, dans la technologie plus largement, dans le développement de notre activité B2B et dans la deuxième phase de notre relais d'espace de magasin.

Passons maintenant à notre activité Autocentres. Nous avons été très satisfaits des résultats de l'année dernière, d'autant plus que nous avons acheté et intégré 2 entreprises au cours de l'année. La croissance globale des ventes, y compris le bénéfice des acquisitions, a été de près de 19%, avec une croissance à périmètre constant de 1,4%. Encore une fois, le COVID a eu un impact significatif en toute fin d'année avec des données comparables à la semaine 51 de 2,2%.

La marge a été diluée en cours d'année, mais cela reflète entièrement l'impact des 2 acquisitions avec des activités actuellement davantage axées sur les pneus que sur nos activités de garage existantes. L'opportunité au fil du temps est de faire la transition des deux acquisitions vers des catégories de services à plus forte marge. Le point important à mettre en évidence pour les autocentres se trouve dans le graphique de droite. L'activité garage et mobile sous-jacente, à l'exclusion des acquisitions, a augmenté sa rentabilité de 2,4 millions GBP ou plus de 40%, portant la marge opérationnelle à 4,7%. Il s'agit d'un excellent résultat sur le dos de plusieurs années successives de croissance et reflète l'amélioration du modèle d'exploitation grâce à d'importants investissements technologiques.

Passons à la diapositive 11. Le flux de trésorerie a été solide l'année dernière, avec un flux de trésorerie disponible de 54,6 millions de GBP, en avance de 12 millions de GBP par rapport à l'année précédente, malgré que nous investissions davantage de capital d'une année sur l'autre. Le fonds de roulement a été le moteur du mouvement positif avec une entrée de trésorerie de 49 millions de GBP, mais il convient de souligner que 25 millions de GBP de ce montant correspondaient à un mouvement de régularisation à la suite de la fermeture de Cycle Republic. Comme vous le savez, en interne, nous nous concentrons sur le fonds de roulement moyen, car le moment des paiements de fin d'année peut avoir un impact significatif sur les flux de trésorerie présentés, alors que les améliorations moyennes sont plus difficiles à manipuler.

Grâce à une focalisation continue sur les soldes des stocks, notre solde moyen des stocks tout au long de l'année, en excluant l'impact des acquisitions, était de 11 millions de livres sterling de moins que l'année précédente. Au cours des 2 dernières années, nous avons réduit les niveaux de stock moyens de 18 millions de livres sterling. De même, en travaillant avec les fournisseurs pour mieux aligner nos conditions sur notre rotation des stocks, nous avons également décalé les jours créanciers de 3 jours en moyenne. Ces deux initiatives ont soutenu notre flux de trésorerie positif cette année.

La diapositive 12 couvre la dette nette et le dividende. Notre solide performance de trésorerie a réduit la dette nette, qui était de 8,6 millions GBP à 73 millions GBP à la fin de l'année. Avant IFRS 16, notre dette nette est inférieure à 0,8x l'EBITDA.

Je devrais aborder brièvement le dividende avant de terminer. Comme vous le savez, nous avons suspendu le dividende jusqu'à ce que nous ayons une plus grande clarté sur l'impact plus large du COVID. Et donc, notre dividende annuel complet équivaut à l'acompte sur dividende déclaré à 6,18 pence.

C'est tout ce que j'ai à dire sur l'année dernière, nous pensons que c'était une bonne performance dans une année commerciale difficile avec des résultats particulièrement solides en matière d'amélioration de la marge brute, de réduction des coûts et de gestion de trésorerie.

Je vous remercie. Je vais maintenant passer la parole à Graham pour fournir une mise à jour stratégique.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (3)

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Merci, Loraine. Ainsi, comme l'a dit Loraine, nous croyons que nous avons été en mesure de produire des résultats solides au cours de cette année particulièrement difficile. Malgré tout ce qui s'est passé dans le monde entier depuis nos résultats intermédiaires en novembre, je tiens à préciser aujourd'hui que nous n'apportons aucun changement à notre stratégie sous-jacente et que notre objectif à long terme reste sensiblement le même que celui que nous avons exposé aux Marchés des capitaux. Journée en 2018 présentée ici sur la diapositive 14; c'est d'inspirer et de soutenir toute une vie d'automobile et de cyclisme.

Cependant, nous sommes bien sûr conscients de l'incertitude de l'environnement commercial actuel et, en fait, de la possibilité d'une grave récession à la suite du COVID-19. Je vais donc vous expliquer comment nous redéfinissons les priorités de certaines des activités de notre stratégie afin de répondre aux nouvelles tendances des clients et de traverser efficacement la crise.

Cependant, je tiens tout d’abord à vous rappeler les trois objectifs stratégiques clés que nous nous sommes fixés pour nous aider à réaliser notre plan, qui, encore une fois, sont inchangés. Tout d'abord, nous inspirerons nos clients grâce à une expérience de magasinage différenciée et super spécialisée. Deuxièmement, nous accompagnerons nos clients grâce à une offre de services intégrée, unique et plus pratique. Et troisièmement, nous établirons des relations avec les clients afin de leur permettre de tirer le meilleur parti de toute une vie d'automobile et de cyclisme. Ces objectifs seront soutenus par une concentration constante sur l'amélioration des coûts et de l'efficacité au sein de l'entreprise et un investissement dans nos collègues afin de nous assurer de continuer à offrir à nos clients des niveaux de service, d'expertise et de savoir-faire de premier ordre.

Vous vous rappellerez que lors de nos résultats intermédiaires en novembre dernier, j’ai parlé de notre intention d’accélérer certains aspects de notre stratégie, ce qui devrait être considéré comme un changement d’orientation plutôt qu’un changement d’orientation. En termes simples, le changement peut être mieux résumé comme un engagement à évoluer vers une entreprise axée sur les consommateurs et les services B2B avec un plus grand accent sur la conduite automobile, générant des rendements financiers plus élevés et plus durables.

La diapositive 17 vous montre la base sur laquelle cette stratégie accélérée a été élaborée. Il divise notre activité en ses principales composantes: Retail Motoring et Cyclisme, produits et services, Autocentres et B2B. Sur l'axe inférieur, nous montrons notre retour sur capital investi et sur l'axe latéral, nous avons l'opportunité de marché ou notre opportunité de croissance. La taille de la bulle reflète la taille relative des éléments constitutifs de notre entreprise aujourd'hui.

Pour le cyclisme, clairement, l'image a beaucoup changé depuis que vous avez vu ce graphique pour la dernière fois. Nous avons assisté à un virage très bienvenu des consommateurs vers le cyclisme avec une augmentation de la demande de vélos et de services pendant le blocage au Royaume-Uni.La mesure dans laquelle cette demande peut être soutenue reste à voir. Le message clé ici est que l'analyse nous en dit long sur les opportunités de création de valeur, la seule vraie différence étant la forte demande de croissance pour le cyclisme. Cela ne change pas notre approche. Cela signifie simplement que nous devons augmenter le rythme auquel nous optimisons les retours sur les produits et services Cycling.

Avec ce contexte à l'esprit, les prochaines diapositives mettent en évidence les progrès significatifs que nous avons réalisés au cours de l'exercice 2020 au sein de ces 3 piliers stratégiques Inspire, Support et Lifetime. La diapositive 18 examine le pilier Inspire, c'est-à-dire offrir à nos clients une expérience de magasinage différenciée et super spécialisée chaque fois qu'ils viennent à Halfords en ligne ou en magasin. Notre nouvelle plateforme web de groupe a été lancée comme prévu au quatrième trimestre. Cela a transformé l'expérience client numérique en réunissant tous nos produits et services sur un seul site Web pour la toute première fois.

Le moment du lancement était clairement très opportun, compte tenu de la crise du COVID-19 qui a suivi, où nous avons constaté une performance numérique record avec des mesures de croissance et de participation en avance sur les références de l'industrie. Nous avons également optimisé l'espace cycliste dans tous nos magasins de détail, améliorant l'expérience client et les rendements financiers de la catégorie. En novembre, nous avons parlé de mener une revue stratégique de notre activité cyclisme. Ceci est maintenant terminé, et nous avons exécuté les recommandations pour consolider Cycle Republic et Tredz et mieux tirer parti de notre activité Halfords Retail Cycling. Enfin, les ventes de notre propre marque et de nos produits exclusifs ont devancé les marques propriétaires, et nous avons lancé des produits plus uniques et innovants. Cela incluait le vélo toutes saisons Carrera avec guidon chauffant, que vous pouvez voir ici à droite de la diapositive.

La diapositive 19 examine le pilier Support, c'est-à-dire offrir à nos clients une offre de services mieux intégrée et plus pratique. Premièrement, nous avons accéléré la croissance de notre activité Autocentres en acquérant McConechy's Tire Services. C'est l'une des principales chaînes de garages du Royaume-Uni avec 57 sites et 100 camionnettes. Il a établi une forte couverture pour nous en Écosse et dans le nord de l'Angleterre, emmenant Halfords à moins de 15 minutes en voiture de tous les foyers. De même, nous continuons à développer notre proposition Halfords Mobile Expert, en fournissant le meilleur service client de sa catégorie, comme en témoignent les solides scores Trustpilot. L'acquisition de Tyres on the Drive a augmenté l'empreinte de notre hub mobile de 1 à 7 et notre flotte de fourgons de 3 à 75. Les clients ont désormais un plus grand choix de lieux où ils installent des produits tels que des batteries, que ce soit chez eux ou chez eux. travail et à un moment qui leur convient. Cela fournit une plate-forme solide pour la croissance future des services mobiles. Nous avons également terminé la mise à niveau de PACE, la plate-forme d'exploitation numérique que nous utilisons dans tous les garages Autocentres. PACE met une tablette entre les mains de chaque technicien, offrant aux clients l'assurance de la qualité et permettant à nos garages d'optimiser l'allocation des ressources et l'efficacité du travail. Depuis sa mise en œuvre, nous avons constaté une amélioration des ventes et des marges, une productivité record et de meilleurs scores clients nets de promoteurs.

Enfin, nous avons déployé de nouveaux services dans le commerce de détail, notamment des services d'automobile gratuits et premium weCheck, ainsi qu'une nouvelle gamme d'offres d'entretien des vélos, stimulant à la fois la fréquentation et les ventes de produits connexes. Avant le verrouillage, nous avons effectué environ 24 000 services weCheck chaque semaine dans nos magasins de détail.

Passons maintenant à la diapositive 20, et en regardant maintenant le pilier à vie, en d'autres termes, comment nous construisons des relations plus solides avec plus de clients au cours de leur vie. C'est le moins développé de nos 3 piliers, ayant jusqu'à présent priorisé Inspire et Support. Il reste encore beaucoup à faire, mais nous sommes néanmoins satisfaits des progrès que nous avons réalisés au cours de l’année. Nous avons lancé une offre de services financiers améliorée dans tout le groupe, offrant une nouvelle gamme d'options de paiement, ce qui nous a permis une croissance à deux chiffres des ventes d'une année sur l'autre et un accès à de nouveaux clients.

Le processus de candidature dirigé par le client permet aux acheteurs d'accéder au service depuis leur propre smartphone, en magasin et en ligne sans avoir besoin d'utiliser nos points de vente. Notre offre de CRM de groupe, programme plutôt, est maintenant plus pertinente pour plus de clients avec un taux d'engagement dépassant les niveaux de l'industrie. Les taux d'ouverture et de clics moyens ont augmenté d'année en année et notre taux de désinscription est tombé à son niveau le plus bas jamais atteint à moins de 1%. Le cross-shop du groupe s'est également amélioré d'année en année grâce à une combinaison de campagnes promotionnelles ciblées et à une meilleure notoriété de notre vaste proposition, grandement renforcée par notre nouveau site Web du groupe.

Comme je l'ai déjà dit, ces 3 piliers reposent sur l'amélioration des coûts et de l'efficacité au sein de l'entreprise et des investissements dans nos collègues, comme indiqué sur la diapositive 21. Comme Loraine l'a décrit plus tôt, nous avons réalisé des économies de coûts significatives au cours de l'année grâce à l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement, Programmes de productivité de la vente au détail, économies immobilières et amélioration des pratiques d'approvisionnement. Dans l'ensemble du groupe, ces économies se sont élevées à 14,6 millions GBP, démontrant notre capacité à optimiser la base de coûts. Nous avons conclu une alliance d'achat stratégique avec Mobivia, un acteur de premier plan sur le marché européen des produits et services automobiles. La relation, bien qu'à ses débuts, progresse bien.

Nous avons également commencé à améliorer les rendements dans le cyclisme grand public et de performance. Nous avons rationalisé et consolidé certains composants de vélo pour rendre la fabrication de vélos plus rentable et plus efficace, les délais ont été réduits grâce à une concentration accrue sur les fournisseurs européens proches de la source et plusieurs (vues) importantes ont été complétées dans les accessoires de vélo, réduisant ainsi l'autonomie. diffusion, amélioration de la qualité des produits et augmentation des marges brutes. Et enfin, ici, nous avons également réussi à réduire le fonds de roulement global du groupe de 11 millions de livres sterling en moyenne jusqu'à l'exercice 2020.

Enfin, dans les faits saillants stratégiques de l'exercice 2020, nous continuons à investir dans nos collègues afin de nous assurer qu'ils peuvent offrir à nos clients des niveaux de service, d'expertise et de savoir-faire à la pointe de l'industrie, comme indiqué dans la diapositive 22. Nos efforts dans ce domaine ont été récompensés par notre inclusion dans la liste des 25 meilleurs employés du Sunday Times pour la septième année consécutive, ce qui est une réalisation fantastique et une grande approbation. Nous continuons à investir de manière significative dans l'amélioration des compétences de nos collègues dans tous les domaines du groupe. Cela est particulièrement pertinent dans les services EV et hybrides, où nous avons formé près de 800 techniciens à l'entretien des véhicules électriques, des vélos électriques et des scooters électriques à travers le groupe. Cela s'appuie sur notre position unique d'être le seul fournisseur d'entretien de vélos et de véhicules électriques.

Enfin, nous avons considérablement accéléré le rythme de notre changement stratégique inter-groupe au cours de l'exercice 2020 grâce à notre plan de transformation. Nous avons amélioré les compétences de notre équipe de direction et amélioré nos capacités de gestion du changement dans l'ensemble de l'entreprise.

Dans l'ensemble, nous avons donc réalisé des progrès significatifs par rapport à nos objectifs stratégiques au cours de l'exercice 2020. Nous avons quitté 2 entreprises, nous avons acquis 2 entreprises, nous avons lancé une nouvelle plate-forme Web de groupe et nous avons transformé notre proposition de services mobiles, et en même temps nous avons apporté des améliorations significatives en termes de coût et d'efficacité dans l'ensemble de l'entreprise. Cela nous a donné des bases solides pour soutenir notre réponse au COVID-19, et nous pensons que nous sommes bien positionnés pour le reste de l'exercice 21 et à plus long terme.

Si nous comparons nos progrès à certains de nos indicateurs stratégiques clés, il est facile de voir à quel point nous avons livré cette année. Notre concentration sur les services de groupe, et plus particulièrement, notre activité Autocentres a entraîné une croissance de 9% des ventes liées aux services du groupe et une augmentation du Net Promoter Score de nos clients de 3,5 points. Notre investissement dans les canaux B2B a porté les ventes B2B en pourcentage du groupe à 15%. Et notre canal numérique a connu une croissance de 17% des ventes en ligne. Enfin, nos progrès continus en matière de coûts et d'efficacité nous ont aidés à réaliser des économies d'efficacité d'approvisionnement de près de 15 millions de GBP et une réduction de 11 millions de GBP du niveau moyen du fonds de roulement.

Je vais maintenant me tourner pour examiner notre objectif pour l'année à venir et examiner la manière dont le COVID-19 nous présente à la fois des opportunités et inévitablement des défis. Sur la diapositive 25, nous avons présenté nos expériences et certaines des tendances que nous avons notées lors de la pandémie COVID. Pour vous donner un peu de contexte, vous saurez tous que Halfords a été classé comme un détaillant essentiel par le gouvernement britannique et, en tant que tel, a continué à faire du commerce pendant le verrouillage.

Pendant la majeure partie du premier trimestre, nous avons opéré à partir d'une zone de vente au détail réduite sur la base d'un magasin sombre, servant les clients à l'entrée du magasin pour assurer la sécurité des collègues et des clients. Jusqu'en juin, nous sommes passés à une opération de magasin léger avec des magasins ouverts à un nombre limité de clients à tout moment. Au 3 juillet, 359 magasins se négocient sous le format light, 800 sous le format dark store et 77 restent fermés. Les autocentres ont fonctionné à partir de la majorité du parc de garage tout au long du premier trimestre et ont été entièrement rouverts le 3 juillet.

Comme cela a été bien documenté, il y a eu une forte augmentation du cyclisme en raison du fait que les gens évitent les transports en commun, profitent des conditions météorologiques récentes plus favorables et recherchent de nouvelles activités de santé et de loisirs. Nous l'avons vu dans tous les domaines, des vélos électriques haut de gamme aux vélos et accessoires pour enfants. En conséquence, notre activité Cyclisme a réalisé de très bonnes performances tout au long de la période, en hausse de 57% au cours des 13 semaines précédant le 3 juillet. Nos ventes numériques ont également été très fortes, en hausse de 200% d'une année sur l'autre au premier trimestre, soulignant la valeur de l'investissement dans notre nouvelle plate-forme Web, qui a bien géré le passage sans précédent à la commande en ligne lors du verrouillage COVID-19. De plus, Click & Collect reste populaire et a représenté 51% des ventes au détail au premier trimestre.

Sans surprise, Halfords Mobile Expert a également enregistré un nombre record de travaux par jour, avec un plus grand nombre de clients choisissant de faire réparer leur voiture depuis la sécurité de leur domicile. Nos 75 camionnettes ont été bien utilisées tout au long du premier trimestre avec des emplois moyens par jour record aux heures de pointe. Enfin, les contacts avec les clients par téléphone, e-mail et réseaux sociaux étaient significativement élevés dans l'entreprise en raison des fermetures de magasins et du changement de canal. Cela reflète le changement des habitudes d'achat des clients et une augmentation considérable de notre canal numérique. En gérant cela, les leçons que nous avons apprises conduiront à des changements fondamentaux dans la façon dont nous envisageons le contact à l'avenir.

De manière plus générale, je ferais écho au thème général que j'ai entendu d'autres entreprises au sujet de leur expérience du trading tout au long de cette période, à savoir que vous en apprenez encore plus sur le modèle opérationnel d'une entreprise lorsqu'elle est soumise à une changement et stress. Cela a à la fois confirmé certaines des opportunités que nous connaissions déjà et en a souligné d'autres.

Donc, en ce qui concerne les opportunités et les défis, nous avons résumé ce que nous pensons être les principaux ici sur la diapositive 26. En termes d'opportunités, comme nous le voyons déjà, il y aura une augmentation des voyages en moto et à vélo pour un variété de raisons. Il s'agit notamment des clients qui choisissent d'éviter les transports en commun et d'une augmentation probable du nombre de séjours, car les gens choisissent de passer leurs vacances au Royaume-Uni plutôt que d'aller à l'étranger. Un environnement de récession est également susceptible de créer un parking vieillissant au Royaume-Uni. De toute évidence, cela serait positif pour notre activité de services automobiles, qui se concentre sur l'entretien des voitures de plus de 3 ans. Une attention accrue sur le changement climatique, soutenue par des investissements et des incitations du gouvernement, devrait stimuler la demande de vélos et de modes de transport électriques.

La croissance du Click & Collect en ligne et de la livraison au travail à domicile sera probablement plus marquée en raison de la crise, ce qui donnera lieu à des opportunités de remodeler notre portefeuille de magasins et de garages existants et de réduire notre base de coûts. Et dans l'ensemble, les conditions de marché difficiles devraient entraîner une consolidation supplémentaire de notre ensemble de concurrents.

Plus largement, le fait que nous ayons pu continuer à fonctionner pendant le verrouillage a accru la notoriété de notre offre de services, en particulier là où d'autres détaillants sont restés fermés. Cependant, la crise a fait surface également certains défis. L'accélération de la transition vers les canaux de livraison en ligne et à domicile présentera un tronçon opérationnel, car nous devons nous adapter encore plus rapidement à cette tendance qu'auparavant. Nous devrons travailler dur pour nous assurer que notre offre est entièrement optimisée et adaptée à vos besoins. Et à court terme, au moins, la nouvelle façon de travailler signifie un modèle de fonctionnement plus coûteux pour nous, car nous comptabilisons le coût de la main-d'œuvre accrue, les exigences en EPI et les mesures de distanciation sociale.

L'évolution rapide de la forme de la demande pourrait bien exercer une certaine pression sur notre chaîne d'approvisionnement et entraîner des perturbations, comme elle l'a déjà fait, même si je suis très satisfait de la façon dont nous avons géré notre chemin. Enfin, un environnement de récession pourrait bien entendu affaiblir la confiance des consommateurs, en particulier pour les dépenses discrétionnaires.

Alors, où ce paysage en évolution rapide et la nécessité de réagir rapidement aux nouvelles tendances de consommation laissent-ils nos priorités stratégiques pour FY '21? En regardant la diapositive 27, en termes simples, cela signifie 2 choses: notre première et plus grande priorité sera de mettre davantage l'accent sur nos programmes de coût et d'efficacité afin de créer une entreprise encore plus légère et plus efficace alors que nous entrons dans FY '22. Deuxièmement, une plus grande importance accordée au pilier Support de notre stratégie, qui se concentre sur la transformation et l'optimisation de notre activité de services, dont une grande partie est constituée de dépenses non discrétionnaires et potentiellement moins impactées par une moindre confiance des clients. Cela ne signifie pas que nous ne nous concentrerons pas sur l'avancement de nos piliers Inspire et Lifetime, mais il y aura moins d'investissements relatifs et de temps consacré au développement de ces 2 domaines au cours de cet exercice.

Donc, en regardant le plan FY '21, par conséquent, dans Inspire, nous allons considérablement augmenter notre plate-forme Web et notre expérience client numérique afin de créer ici une proposition encore plus différenciée et spécialisée. Nous sommes susceptibles d'investir des montants similaires dans l'optimisation de notre nouvelle plate-forme Web pour les sommes que nous avons investies dans son lancement l'année dernière pour un investissement de plusieurs millions de livres.

Dans le domaine de l'assistance, nous continuerons d'élargir notre offre de services d'automobile, dans laquelle nous avons l'intention de développer de manière agressive notre offre mobile dans le but d'augmenter notre flotte à 120 fourgons d'ici la fin de cet exercice. Et à vie, notre aspiration est de doubler le nombre de clients faisant leurs achats dans le groupe, en utilisant pleinement la nouvelle plate-forme Web du groupe et nos systèmes Single Customer View et CRM. Les clients qui achètent dans notre groupe sont, de loin, les clients les plus précieux de Halfords. Cependant, comme je l'ai dit au début, le plus grand domaine d'intérêt de l'exercice 21 sera le coût et l'efficacité. Ici, nous continuerons à accroître la rentabilité et les rendements de nos principales catégories, en particulier dans le cyclisme, et d'accélérer la réduction de nos coûts d'exploitation dans l'ensemble du groupe. Nous avons bien progressé au cours de l'exercice 20 dans plusieurs domaines, et nous allons encore accélérer cette évolution au cours de l'exercice 21.

Je parlerai plus en détail des coûts immobiliers dans un instant, mais il est important de noter que nous prendrons des mesures dans tous les domaines de coûts où nous avons l’opportunité de le faire. Par exemple, nous procéderons à un examen approfondi des coûts de notre chaîne d'approvisionnement avec un accent particulier sur la simplification et la centralisation de l'opération. Enfin, nous pensons qu'il est essentiel que nous fassions de notre mieux pour garder nos collègues engagés et motivés tout au long de cette année très difficile, et nous continuerons donc nos investissements en conséquence ici.

Les 3 prochaines diapositives, de 28 à 30, espérons-le, montrent en termes réels et à l'aide d'exemples spécifiques, comment nous priorisons la stratégie cette année, et en particulier, ce que nous faisons dans nos domaines de soutien et de coût et d'efficacité, ce qui sont nos principaux domaines d'intervention.

À partir de la diapositive 28 avec le soutien, nous continuerons à transformer et à créer une offre de services de conduite automobile leader sur le marché. Par exemple, nous visons à améliorer considérablement la notoriété de notre offre unique de magasins de détail, de garages et de services mobiles en exploitant notre nouveau site Web et en lançant des campagnes de marketing à l'échelle du groupe. Nous développons également de manière significative notre activité de services mobiles de 60% cette année alors que nous construisons cette importante plate-forme stratégique, et nous continuerons d'évaluer l'opportunité d'acquérir d'autres garages. Nous continuerons à développer notre plate-forme d'exploitation numérique, PACE, dans les Autocentres afin que cela devienne la base d'une plate-forme de services à l'échelle du groupe l'année prochaine. Et nous lançons une nouvelle application innovante weCheck pour nous assurer que les services d'automobile sont encore plus faciles et plus pratiques d'accès pour les clients. L'application nous permettra également de capturer des données, qui mettront en évidence les tendances des clients et contribueront à la croissance future des services.

Passons maintenant à notre accent sur le coût et l'efficacité dans la diapositive 29. Et ici, je veux vous donner deux exemples précis, car c'est notre domaine d'intérêt le plus important pour l'année à venir. Comme nous l'avons dit en novembre dernier, l'une des principales priorités de notre activité cycliste, leader du marché, est d'améliorer ses rendements, ce qui est devenu encore plus un objectif à la lumière de la croissance des volumes que nous avons constatée récemment. Nous avons déjà fait de bons progrès dans ce domaine, et notre objectif pour FY '21 sera d'investir dans l'infrastructure de Tredz afin de renforcer davantage sa position en tant que l'une des principales marques de cyclisme de performance au Royaume-Uni.Nous avons également récemment nommé un nouveau directeur général pour cette entreprise pour aider à conduire la transformation, en améliorant considérablement l'expérience d'achat numérique des clients, en supprimant tous les points douloureux existants dans le parcours client. Cela comprendra des fonctionnalités de pointe telles que l'introduction de la précommande, l'amélioration de l'efficacité de nos promotions Cyclisme et l'optimisation et la simplification de nos gammes, ainsi que des solutions de vente en magasin et en ligne pour garantir aux clients tout ce dont ils ont besoin pour profiter de leur nouveau vélo ou scooter. . Par exemple, le vélo sera proposé avec une gamme d'accessoires, de services et de financement à l'avenir. Ensemble, ces initiatives amélioreront l'expérience client globale et la rentabilité nette ainsi que réduiront nos besoins en fonds de roulement. Nous visons une amélioration de 300 points de base de la marge brute du cyclisme en FY '21. Cela vous donne une idée de l'ampleur de notre ambition ici.

Enfin, passons à la diapositive 30. Comme nous l'avons déjà dit, il existe un énorme potentiel pour que nous puissions dégager plus de valeur au sein de notre propriété. Pour les besoins de cette année, cela signifie fermer des emplacements non rentables et négocier des conditions nettement meilleures pour notre domaine existant. Cependant, il est important de reconnaître qu'il s'agit d'un voyage pluriannuel. Nous avons actuellement très peu de sites non rentables, par conséquent, les changements que nous apporterons en FY '21 reflètent uniquement le changement de canal que nous avons vu récemment vers Internet.

Même avant l'émergence du COVID-19, nous avons progressé dans l'optimisation de notre parc de magasins de détail et en investissant dans la croissance de notre activité en ligne. Au cours de l'exercice 2020, nous avons fermé 8 magasins et garages. Et jusqu'à présent, en FY '21, nous en avons sorti 27 autres, dont 22 anciens magasins Cycle Republic. COVID-19 a accéléré le passage aux achats en ligne, et nous pensons que cela se poursuivra à long terme. En conséquence, nous aurons besoin de moins d'emplacements physiques. Ainsi, en FY '21, nous fermerons jusqu'à 10% du patrimoine physique du groupe. Cela inclut les emplacements que nous avons déjà quittés. En plus des fermetures, nous viserons une meilleure valeur à des conditions plus flexibles pour le reste du domaine grâce à des négociations commerciales avec les propriétaires. Nous avons négocié des réductions de loyer moyennes de 15% au cours de l'exercice 20 et nous prévoyons réaliser plus que cela au cours de l'exercice 21, compte tenu de la dynamique actuelle du marché. En accélérant la stratégie immobilière tout au long de l'exercice 21, en nous concentrant sur la taille et le coût de notre domaine existant, nous allons construire une plate-forme plus solide pour poursuivre le voyage jusqu'à l'année prochaine. L'exercice 2002 verra des investissements dans notre nouvelle destination et nos formats hybrides, ce qui, selon nous, débloquera davantage la valeur de nos actifs immobiliers.

Donc, pour résumer, notre plus grande priorité pour FY '21 est de mettre l'accent sur les coûts et l'efficacité, où nous visons à créer une entreprise encore plus légère et plus rentable cette année. Cela nous met dans une position encore meilleure pour mettre en œuvre notre stratégie à plus long terme alors que nous entrons dans le prochain exercice. Nous continuerons également à investir dans la stratégie client, en particulier le pilier Support où nous allons construire une position unique et leader sur le marché des services de Motoring. Mais l'investissement ne s'arrête pas là. Nous continuerons à progresser à la fois dans Inspire en transformant davantage notre proposition numérique et dans Lifetime grâce à un changement majeur du nombre de clients faisant des achats dans le groupe.

Je vais maintenant vous remettre à Loraine pour la section perspectives et résumé, après quoi nous répondrons à vos questions.

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – Directeur financier et directeur (4)

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Merci, Graham. Je voudrais maintenant évoquer brièvement les perspectives pour cette année. Passons d'abord aux échanges actuels sur la diapositive 33. La pandémie a créé une incertitude sans précédent pour tout le monde, le secteur de la vente au détail étant particulièrement touché. Nous avons vu des transactions très volatiles au cours des derniers mois, et nous nous attendons à ce que cela continue. Comme l'a dit Graham, nous avons été classés comme un détaillant essentiel par le gouvernement. Et à ce titre, nous avons continué à commercer tout au long de cette période, mais avec une offre client matériellement adaptée. La complexité opérationnelle à ce stade et le coût d'adaptation de l'opération ont été très importants. Le chiffre d'affaires de notre groupe pour les 13 semaines, le 3 juillet, est de moins 6,5% à périmètre constant, avec une performance en nette amélioration dans le temps.

Comme vous vous en doutez, notre activité Cyclisme a très bien performé, en hausse de 57% d'une année sur l'autre, dopée par le beau temps, les familles à vélo ensemble tout au long du verrouillage et la volonté d'éviter les transports en commun au pire de la pandémie. Nous pensons que ces tendances pourraient se poursuivre car le cyclisme devient de plus en plus un moyen de transport essentiel pour certaines personnes. Les revenus de l'automobile ont diminué de 45%, reflétant la baisse importante des trajets en voiture à travers le Royaume-Uni.Cependant, nous avons constaté une nette amélioration des tendances ces dernières semaines, le verrouillage étant assoupli, et nous avons également vu des catégories telles que les batteries commencer à très bien fonctionner. Le chiffre d'affaires des Autocentres est inférieur de 19% à celui de l'année dernière à périmètre constant. Mais encore une fois, cela s'est également sensiblement amélioré au cours des dernières semaines avec l'augmentation des trajets en voiture. Comme mentionné dans notre RNS, notre liquidité est bonne. À la fin de la semaine dernière, nous avions une liquidité totale disponible de 235 millions de GBP, dont 25 millions de GBP de financement CLBILS récemment garantis. Dans ces chiffres, nous avons différé les paiements de TVA de 13 millions de GBP, et nos loyers sont actuellement payés mensuellement, mais sinon, la trésorerie reflète la position sous-jacente réelle.

Passons maintenant aux perspectives. Vous remarquerez que nous sommes probablement dans l'environnement de vente au détail le plus difficile que nous ayons jamais vu et que nous n'avons tout simplement aucun moyen de prédire l'avenir avec un degré de certitude quelconque. Malgré une performance de trading meilleure que prévu au premier trimestre, l'incertitude actuelle signifie que nous avons retiré les prévisions formelles pour l'exercice '21. Nous ne pouvons tout simplement pas prévoir avec exactitude, d'autant plus que nous n'avons pas encore subi les effets d'une récession imminente. Au lieu de cela, sur la diapositive 34, nous avons fourni des scénarios de trading pour modéliser une gamme de résultats potentiels, y compris l'impact estimé sur les bénéfices et les liquidités. Dans chaque scénario, nous prévoyons une réduction significative des coûts variables et discrétionnaires de telle sorte que le différentiel de profit entre les scénarios dépend en grande partie du résultat des ventes. Le soutien du gouvernement pour les tarifs et les congés commerciaux est également intégré à chaque scénario, tout comme les coûts différentiels du commerce dans un monde COVID-19, que nous estimons à environ 20 millions de livres sterling. Cela vaut la peine de dire qu'en plus des réductions de coûts supposées ici, comme l'a dit Graham, nous travaillons également à une réduction plus stratégique de notre base de coûts fixes afin de jeter des bases plus solides pour le prochain exercice.

En élaborant ces scénarios, nous avons pris en compte les tendances probables dans nos catégories clés. Nous pensons que la demande de cyclisme restera forte tout au long de l'année, en particulier pour les vélos de banlieue. Et aussi que le service et la réparation du vélo seront importants. Pour l'automobile, nous nous attendons à ce que la demande s'améliore au cours de l'année à mesure que les trajets en voiture reprennent et que les lieux de travail dans les écoles rouvrent. Il semble cependant probable que notre mix reste biaisé en faveur du cyclisme. Et bien que ce vent arrière soit le bienvenu, le cyclisme est un segment à marge plus faible, plus capitalistique que l'automobile, et en tant que tel, l'avantage supplémentaire pour le groupe sera moindre. L'effet mix se reflète dans ces scénarios de profit. Je tiens à souligner que ce sont des scénarios, pas des prévisions. Ils visent simplement à donner un aperçu de la rentabilité du groupe selon différents résultats de vente. Notre travail est de rester agile et de répondre au mieux aux changements de demande. Il est important de dire que dans chacun de ces scénarios, le groupe conserve une liquidité adéquate et respecte ses covenants.

Diapositive 35, vous serez heureux d'entendre est la dernière diapositive. Je voulais résumer les messages de ce matin avec 3 points simples. Nous avons eu une bonne année l'an dernier, sur les plans financier, opérationnel et stratégique. Nous sommes très clairs, comme Graham l'a décrit, sur nos priorités stratégiques pour FY '21, et notre stratégie reste solide. Et enfin, alors que nous sommes actuellement dans un monde très incertain, Halfords est une entreprise forte et résiliente, et nous sommes convaincus que nous pouvons traverser la crise actuelle et émerger encore plus fortement de l'autre côté.

Merci beaucoup. Graham et moi sommes maintenant heureux de répondre à vos questions.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Instructions pour l'opérateur) Nous avons une question de Jonathan Pritchard de Peel Hunt.

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Jonathan Pritchard, Peel Hunt LLP, Division de la recherche – Analyste au détail (2)

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Trois, si je peux. Pardon. Premièrement, au sujet du loyer, vous avez laissé entendre que vous pourriez obtenir de meilleures réductions à l'avenir.

Est-ce simplement une fonction d'arriver à la fin – de renouveler les baux et de faire mieux? Ou y a-t-il un peu de délocalisation des magasins, peut-être, dans ce mélange? Intéressé par vos commentaires sur les scooters électroniques, en particulier à la lumière de certains commentaires de presse suggérant – Graham, vous avez dit qu'ils volaient des étagères.

Et puis le genre de dernier lot de stocks que vous avez dans le cyclisme. J'en ai entendu environ 25 000 par semaine ou 100 000 par semaine. Est-ce un lot qui sèche alors en quelque sorte et que vous revenez à la routine d'achat normale? Ou avez-vous un flux d'approvisionnement constant pour le prévisible?

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (3)

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Merci pour la question, Jonathan. Loraine, voulez-vous d'abord récupérer les loyers? Et je vais chercher des scooters et du stock.

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – Directeur financier et directeur (4)

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Oui bien sûr. Jonathan, les réductions que nous pensons que nous verrons ne découlent en grande partie que du renouvellement normal des baux. Nous ne prévoyons donc pas de délocalisations importantes. Il peut y en avoir, bien sûr, si nous avons des opportunités. Mais il s'agit surtout du cycle normal des renouvellements. Nous n'avons fait qu'une poignée de renouvellements cette année et FY '21 jusqu'à présent. Mais ce que nous constatons jusqu'à présent, c'est que les propriétaires sont désireux de sécuriser des entreprises comme Halfords, et ils sont donc prêts à augmenter le loyer un peu plus loin qu'ils ne l'étaient l'année dernière. Nous espérons donc que nous serons en mesure de réaliser quelque chose de mieux que 15% uniquement sur la base de notre cycle normal d'arrivée à la fin d'un bail.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (5)

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Et puis ramasser des scooters électriques. Certes, une forte croissance des vélos électriques et des scooters électriques. Et sans doute, avec un plus grand nombre de clients évitant potentiellement les transports publics et souhaitant se tourner vers d'autres moyens de transport, je pense que cela continuera de croître, en particulier si le gouvernement continue d'investir dans les infrastructures.

Nous avons vu au premier trimestre, si vous regardez les vélos électriques et les scooters électriques ensemble, nous avons vu une croissance de près de 230% en volume au premier trimestre, donc bien supérieure à la croissance moyenne du cyclisme. Et nous pensons que cela va – va probablement se poursuivre au cours de la seconde moitié, donc nous sommes vraiment satisfaits de la situation.

De toute évidence, vous avez probablement tous entendu parler de l'essai de location de scooter électrique. Nous nous en félicitons également. Nous ne sommes pas impliqués directement, même si nous serons évidemment en mesure de réparer les scooters électriques qui ont besoin d'un entretien. Et nous espérons que si cet essai réussit, cela sera ensuite intégré dans une certaine forme de législation, qui légalise les scooters pour une utilisation sur la voie publique de la même manière que cela, que nous avons vu d'autres pays à travers le monde. faire avec succès.

En ce qui concerne le stock de vélos, nous – les délais de livraison du stock de vélos sont assez longs car la majorité du stock provient d'Asie et vient par voie maritime. Les frais de transport aérien sont très prohibitifs pour faire venir des vélos d'Extrême-Orient. Donc, ce que nous verrons, c'est une amélioration graduelle de la position, je pense, sur le stock parce que nous avons évidemment été en mesure d'examiner les niveaux de demande récents et de l'intégrer dans nos besoins d'approvisionnement, et cela va – donc s'améliorer à mesure que nous entrons dans fin de l'été et début de l'automne.

La plus grande difficulté pour le stock que nous ayons réellement traversée, donc notre sorte de disponibilité la plus faible, remonte à 2 ou 3 semaines, alors que nous ne pouvions évidemment pas obtenir suffisamment de stock pour répondre à l'énorme pic de demande que nous avions vu davantage. récemment. Je m'attends donc en fait, par rapport aux ventes, à améliorer notre disponibilité, et non à s'aggraver au cours des prochains mois.

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Opérateur (6)

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Nous avons une question de Matthew McEachran de Nplus1 Singer.

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Matthew Neil McEachran, Nplus1 Singer Capital Markets Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche principal du commerce de détail (7)

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Trois, si vous me le permettez, et en fait en grande partie des suivis et le même sujet que celui de Jonathan. Pouvons-nous nous en tenir à la chaîne d'approvisionnement pendant une seconde et élaborer un peu plus, si vous le pouvez, sur l'extrémité la plus courte de la chaîne d'approvisionnement? Et est-ce que ce stock arrive récemment, est-ce que dans certaines parties de la gamme, c'est-à-dire que vous pourriez avoir une disponibilité améliorée mais seulement dans certaines catégories de vélos? Voilà donc le premier domaine. Et avez-vous été tenté? Ou est-il totalement prohibitif d'exprimer le fret d'une partie de ce stock depuis votre base d'approvisionnement?

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (8)

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Oui. Alors prenez simplement ces 2 choses. Donc, en ce qui concerne le stock que nous avons, ce que nous avons délibérément fait est de nous concentrer d'abord sur les produits les plus vendus.Nous avons donc acheté une gamme plus étroite mais plus approfondie pour garantir la disponibilité des produits les plus populaires. lignes. De toute évidence, cela minimise également nos risques. Donc, si la demande commence à baisser, nous ne pensons pas que ce sera le cas, mais si c'était le cas, ce sont les gammes de produits que nous pourrions stocker tout au long de l'année, puis vendre. C'est donc – nous – les meilleurs vendeurs, c'est ce que vous verrez entrer en stock. Et ce que vous voyez maintenant, nous envoyons un e-mail aux clients lorsqu'ils sont de nouveau en stock.

En termes d'express, ce que nous avons fait avec succès, c'est que nous avons réussi à mettre en place un approvisionnement nearshore pendant la pandémie avec certains fournisseurs européens. Nous avions déjà commencé à travailler avec certains partenaires européens avant la crise, et nous avons en quelque sorte accéléré notre travail avec eux, ce qui signifie que nous avons pu obtenir des stocks beaucoup plus rapidement que nous le ferions normalement. d'Asie, en particulier dans le genre de bonne partie de la gamme, donc le prix inférieur à 250 GBP, ce qui était super. Nous avons eu un certain succès et nous continuons à travailler avec ces partenaires d'approvisionnement.

En ce qui concerne le fret express en Asie, il y a – en plus d'obtenir des itinéraires de fret payant aussi vite que possible, nous pouvons donc parfois réduire cela d'une semaine environ, il n'y a pas d'autre option car le fret aérien est ridiculement cher à la fois. base unitaire. Cela rendrait les vélos beaucoup trop chers. Et ce n'est pas seulement nous, disons, Matt. Je pense que si vous parliez à Evans et à d'autres, ils diraient également que le fret aérien n'est tout simplement pas une option pour le moment.

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Matthew Neil McEachran, Nplus1 Singer Capital Markets Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche principal du commerce de détail (9)

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Oui. C'est intéressant en ce qui concerne la ligne d'approvisionnement européenne que vous avez ouverte, et qui pourrait devenir un élément plus permanent en termes de délais plus courts. Et la différence de coût sur une base comparable, de quel genre de différences parlons-nous?

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (10)

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Ils sont assez similaires pour ce type de vélo. Nous nous concentrons donc beaucoup, comme je l'ai dit, sur le type de bonne partie d'entrée de gamme de la gamme, où si vous vous concentrez sur cet espace, vous pouvez toujours acheter de manière très compétitive en Europe. Il devient de plus en plus difficile de faire plus le vélo est haut de gamme et spécial. Alors oui, c'est là que vous avez besoin des avantages d'échelle d'un partenaire d'approvisionnement asiatique.

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Matthew Neil McEachran, Nplus1 Singer Capital Markets Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche principal du commerce de détail (11)

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D'accord. C'est juste sur les plans de fermeture du magasin alors. J'en déduis que vous en avez environ 62 – au-delà de Cycle Republic, vous en avez environ 62 que vous prévoyez de clôturer au cours de l'exercice en cours. Pourriez-vous peut-être nous donner une répartition entre Autocentres et commerce de détail? Parce que je pense que l'Autocentre à un coût moyen est généralement bien inférieur à celui de nombreux points de vente.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (12)

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Je veux dire, je pense que la première chose à dire, c'est définitivement un numéro ARPU, jusqu'à 10%. Ce serait à peu près ce genre de chiffre si vous regardiez les 10 p. Et la raison pour laquelle, dans une certaine mesure, c'est une hausse, c'est que cela dépendra des négociations que nous aurons avec les propriétaires. Si nous pouvons nous améliorer, à long – moyen et long terme, donc ce ne sont pas seulement les loyers immédiats, mais les clauses de rupture, et cetera, nous pourrions décider de ne pas fermer autant d'unités cette année. C'est un groupe, comme tu le dis. Ce sont des magasins et des garages. Nous l'examinons emplacement par emplacement. Nous ne savons donc pas encore exactement quels magasins ou garages et où. Nous travaillons à travers cela littéralement pendant que nous parlons.

Et bien sûr, il y a une raison à cela est qu'il y a des informations très nouvelles que nous utilisons pour prendre ces décisions, pas seulement le changement de canal lui-même, mais nous avons évidemment eu un grand nombre d'unités fermées pendant un certain temps. , ce qui nous a permis de voir où va le transfert potentiel potentiel de l'entreprise. Ce sont donc des données relativement nouvelles. Il est accompagné d'un petit avertissement sanitaire car, évidemment, le trafic routier est très différent pendant cette période. Mais cela nous donne une idée de la forme et du thème, que nous introduisons tout cela dans le mélange, ainsi que les négociations avec les propriétaires pour arriver à la bonne conclusion.

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Matthew Neil McEachran, Nplus1 Singer Capital Markets Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche principal du commerce de détail (13)

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Oui. Eh bien, oui, il semble que la botte soit définitivement sur l'autre pied ces jours-ci, donc je suis sûr que vous faites de bons progrès.

Et puis la dernière question concernait le côté Autocentre. Heureusement, vous avez donné quelques détails sur la performance de la marge sous-jacente de l'activité organique, en supprimant McConechy's, une marge sous-jacente de près de 5%. Pourriez-vous nous donner un aperçu de la portée de l'activité sous-jacente au plan que vous mettez en œuvre? Et puis McConechy – cette année est quelque peu déformée, mais l'intention de McConechy avant le COVID était-elle d'être une contribution de marge positive et rentable au cours de l'année FY '21?

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – Directeur financier et directeur (14)

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Alors pour aborder celui-là en premier, Matthew. Donc, la réponse courte était oui, le plan pré-COVID était exactement cela. Cela dépend d'un investissement en capital dans McConechy's, car nous devons mettre en place certains kits pour nous permettre de fournir certains des services les plus améliorés que nos Halfords Autocentres ont tendance à fournir, alors j'imagine que ce sera un un peu retardé potentiellement tout au long de l'année. Mais avant COVID, le plan était définitivement que McConechy basculerait vers la rentabilité. Et il n'y a rien en dehors de COVID qui change notre point de vue. C'est simplement la circonstance de la période dans laquelle nous sommes.

Et puis sur la marge sous-jacente, nous n'avons jamais donné de marge cible pour l'activité Autocentres, mais nous savons que d'autres dans le secteur ont pu atteindre 5,5% à 6%. J'espère donc qu'il y a un peu plus de marge dans le numéro de marge sous-jacent. Mais encore une fois, cette année, bien sûr, cela va être très, très difficile à cause du temps que nous passons, mais nous faisons de bons progrès là-bas. Et je pense qu'il y a encore plus d'opportunités, d'autant plus que la phase 2 vient tout juste d'entrer. C'est ce qui me donne une certaine confiance dans le fait qu'il y a plus à faire pour contourner la productivité du travail, en particulier pour s'assurer que nous avons – nous sommes en mesure de surveiller la productivité de manière beaucoup plus précise dans chaque Autocentre et de traiter les zones où nous constatons une faible productivité. Et nous pouvons même alors identifier les opportunités de marketing local pour pousser le volume dans les domaines où nous constatons une baisse de productivité.

Je pense donc que les données nous apporteront beaucoup dans les autocentres, et il y a encore un peu plus d'opportunités. Mais nous sommes très satisfaits de ce qu'ils ont réussi à réaliser au cours de l'année, car il aurait été assez facile de se perdre compte tenu de l'ampleur des changements dans l'entreprise.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (15)

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Oui. Je veux dire, bâtissez sur cela. Je pense que nous sommes très satisfaits de l'activité Autocentres. Je veux dire en rappelant que, cette croissance sous-jacente de 40% est sur le dos de plusieurs années de rentabilité nette croissante dans Autocentres chaque année. Et nous avons beaucoup investi dans la proposition client et les meilleures pratiques opérationnelles, nous avons donc une très bonne solution de financement maintenant que nous avons lancée à la fin de l'exercice précédent pour que les clients les aident avec l'atelier de construction coûteux avec des réparations. . Nous venons de parler de Phase 2, une plate-forme d'exploitation numérique, que nous allons également développer cette année pour devenir un outil de vente numérique orienté client. Et si quelque chose, si vous ajoutez cela à ce dont nous avons parlé sur Halfords Mobile Expert, où nous avons un modèle là-bas, nous pensons qu'il peut maintenant évoluer de manière rentable, nous avons de nombreuses raisons de croire qu'il a gagné '' t s'arrêter à un peu moins de 5%. Ce devrait être une entreprise à haut rendement que cela.

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Opérateur (16)

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Nous avons une question d'Adam Tomlinson de Liberum.

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Adam Stuart Tomlinson, Liberum Capital Limited, Division de la recherche – Analyste (17)

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Quelques questions pour moi, s'il vous plaît. Tout d'abord, la première question concerne les clients fidèles. Donc, évidemment, il y a eu récemment des tendances utiles en termes de cyclisme. Tout ce que vous faites et toutes les opportunités que vous voyez ici pour essayer de conduire cela, la rigidité des clients, les amener à effectuer à nouveau des transactions à l'avenir? Tout commentaire à ce sujet serait très utile.

Deuxième question, au niveau du parc du magasin. Je pense que précédemment, vous avez fait quelques essais de co-implantation. Je me demande simplement, devrions-nous toujours y penser comme une stratégie pour l'avenir? Est-ce que ça ralentit en quelque sorte avec COVID-19? Et des conclusions que vous avez tirées de ces essais initiaux là-bas?

Et puis juste 2 rapides, s'il vous plaît. En termes de ligne, clairement, un gros coup de pouce du transfert des ventes, mais je pense que votre site Web a été lancé avant l'épidémie de COVID-19. Donc, n'importe quelles statistiques, couleurs que vous pouvez donner en termes de performances et de ramassage avant que nous ayons l'épidémie de COVID-19?

Et enfin, juste une question sur le B2B, s'il vous plaît. Je pense que de mon point de vue, c'est souvent un domaine qui est négligé. Donc clairement, une bonne croissance là-bas. Donc, juste où vous vous situez en ce moment et les opportunités que vous voyez à venir, peut-être quelle part du mix global des affaires cela pourrait devenir aussi, s'il vous plaît?

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (18)

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Oui. D'accord. Merci pour ces questions. Probablement, Loraine et moi partagerons les réponses à ces questions. Si je commence avec des clients réguliers, comme je pense l'avoir mentionné dans ma mise à jour plus tôt, le pilier de la durée de vie a probablement eu le moins d'attention au cours des 12 derniers mois, car nous consacrons plus, beaucoup plus de temps et d'énergie au soutien et inspirons les piliers de la stratégie. . Cela ne veut pas dire qu'il n'a pas progressé, et c'est le pilier sur lequel la fidélisation de la clientèle est un objectif particulier, mais nous y investissons moins.

Mais ce que nous – nous n'allons rien faire au cours de cet exercice financier. Ce sur quoi nous cherchons beaucoup à nous concentrer, c'est ce que nous appelons les achats inter-groupes. Il s'agit donc de garantir au plus grand nombre de clients possible leurs achats à travers le groupe. Et par conséquent, nous les encourageons évidemment à acheter plus d'une fois en faisant cela, mais nous avons également de meilleures chances de conserver leurs informations, ce qui les amène à devenir des clients plus fidèles, comme vous l'avez dit à juste titre dans votre question.

Nous avons une bien meilleure opportunité de le faire maintenant. Nous avons la plate-forme Web parce que la plate-forme Web montre pour la première fois à un client l'ensemble de la proposition sur tous les canaux, et nous nous concentrerons cette année sur les services de conduite automobile. Donc, en vous assurant, par exemple, si certains – si un client achète un produit automobile au détail sur notre site Web, au fur et à mesure de son parcours client, il se verra offrir l'option d'un MOT ou d'un service, par exemple, en notre entreprise de garage ou, éventuellement, une batterie installée s'ils en ont besoin avec notre division de services mobiles. Nous examinons donc comment nous modifions les parcours clients pour nous assurer que chaque point du client a la possibilité de faire ses achats dans l'ensemble de notre activité de services de conduite automobile. Voilà donc l'objectif de cette année, et nous nous sommes fixé un grand objectif. Je veux dire que doubler le nombre de clients, ce n'est pas une petite cible, c'est une grande cible, et nous allons investir derrière cela.

Voulez-vous récupérer la pièce d'état du magasin, Loraine?

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – Directeur financier et directeur (19)

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Oui. Donc, nous n'avons pas – nous avons parlé historiquement, Adam du genre d'approche hybride que nous prévoyons définitivement de tester. Il s'agit donc de regrouper les offres du commerce de détail et du centre automobile. Nous étions donc prêts à suivre nos plans. Nous les avons conçus, et nous espérions les tester au cours du second semestre de cette année, mais nous avons repoussé cela un peu. Cela reste vraiment – un élément vraiment essentiel de notre stratégie, et nous espérons certainement le faire au début de l'année prochaine.

Mais la combinaison de COVID frappant, nous prévoyons de garder les CapEx serrés, les contraintes de ressources, et cetera, nous reculons un peu. Je pense qu'il est également important de dire que nous avons appris des choses vraiment intéressantes tout au long de cette période sur la façon dont les clients se comportent et comment ils aiment faire leurs achats. Et c'est assez différent selon les catégories, nous allons donc prendre une partie de cet apprentissage et l'intégrer dans nos conceptions pour l'hybride parce que je pense que c'est assez important. À bien des égards, nous avons vu que la période de verrouillage nous a permis de voir certains de ces comportements d'une manière très accélérée que nous aurions pu passer de longues périodes d'essai. Je pense donc que c'est assez important.

En termes de online, vous avez posé une question de online. Donc, notre site Web – notre nouveau site Web a été lancé en février. Cela fait très longtemps maintenant. Donc, même avant COVID, il se négociait bien. Ce que nous avons vu, comme on pouvait s'y attendre lors du lancement, était une bonne performance, mais beaucoup de petits parcours client, de soucis et de modifications que nous avons dû composer. Nous avons donc probablement passé la deuxième quinzaine de février et le premier mois de mars à nous assurer que tout fonctionnait comme il se doit. Et heureusement, nous venons de terminer ce travail en tant que succès de COVID. Donc, le site Web, je veux dire, le trafic était, évidemment, beaucoup, beaucoup, plusieurs fois, et nous étions vraiment satisfaits de ce que nous avons pu offrir, 200% sur la nouvelle plate-forme Web est vraiment significatif.

Tout cela a donc fonctionné incroyablement bien. Mais même avant COVID, nous étions très confiants de constater une bonne amélioration du Web car il fonctionnait très bien et nous pouvions voir où les clients passaient leur temps, ce qu'ils achetaient. Et nous avons obtenu beaucoup plus de données sur la façon dont nos clients faisaient leurs achats sur ce nouveau site Web que sur le site Web précédent. Je pense donc que tout au long de cette année, cela nous permettra de continuer à améliorer notre offre numérique, et je suis vraiment convaincu que nous avons encore beaucoup de chemin à parcourir avec le site Web.

Je vais rendre à Graham pour vous parler du B2B.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (20)

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Oui. Pour le B2B, vraiment, je veux dire, c'était l'une des premières choses sur lesquelles nous avons commencé à avancer en 2018 après la journée des marchés financiers, et cela ne fait que croître de plus en plus. Nous avons mis en place un nouveau site Web. Nous avons mis en place une nouvelle équipe de vente. Nous avons également un responsable de ce domaine pour le B2B, et nous avons constaté une croissance du B2B à tous les niveaux. Donc, des ventes de flotte aux maisons pour les entreprises, des cartes-cadeaux au cycle de travail, dont nous avons parlé un peu plus tôt. Ainsi, au total, notre activité B2B a progressé de 25% sur un an l'an dernier, et elle représentait environ 15% du chiffre d'affaires de notre groupe. Cela devient donc une partie importante de ce que nous faisons.

Et ce que nous développons stratégiquement, des choses comme notre activité de services automobiles, nous donne une très bonne plate-forme pour la croissance future là-bas. Plus la flotte de fourgons mobiles devient plus grande, par exemple, 120 fourgonnettes maintenant, parce que c'est maintenant à l'échelle nationale, évidemment, qui pourrait soutenir toute croissance des services de flotte parce que nous sommes en mesure de visiter les voitures de notre flotte sur leur lieu de travail, pas comptez simplement sur leur entrée dans un garage. Nous sommes donc très satisfaits de la croissance. Nous voyons cette croissance se poursuivre au cours de cet exercice.

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Opérateur (21)

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Nous avons une question de Lucy Sharma de Liberum.

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Lucy Sharma, Liberum Capital Limited – Exécutive (22)

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Deux questions, en fait. Tout d'abord, les gains de marge brute cyclique que vous essayez de signer, je suppose, cette année à venir de 300 points de base, je me demandais si vous donneriez un peu plus de clarté sur où cela se situe actuellement à ce niveau ou le différentiel qu'il a avec les produits Motoring. Et ces 300 points de base vont-ils vous amener à un niveau qui vous satisfait? Ou y a-t-il plus à faire à partir de là?

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – Directeur financier et directeur (23)

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Lucy, donc les 300 points de base, oui, nous amèneraient à un niveau avec lequel nous sommes à l'aise. Il y a beaucoup d'aspects différents que nous examinons sur la marge brute, de l'offre à – désolé, je n'entends pas – est-ce votre expérience?

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Lucy Sharma, Liberum Capital Limited – Exécutive (24)

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Désolé, oui, je vais remettre au bureau. Désolé, c'est en arrière-plan. Je vais mettre – je dois rester muet pendant un petit moment.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – PDG et directeur exécutif (25)

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Oui. Merci.

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – Directeur financier et directeur (26)

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Je vous remercie. Il y a donc beaucoup de choses que nous prévoyons de travailler pour sécuriser les 300 points de base tout au long de l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement à une meilleure compréhension de notre activité promotionnelle, où elle est plus efficace et vend des offres groupées et des services associés au vélo. Nous sommes donc convaincus que nous avons un certain nombre de choses en cours qui fourniront 300 points de base. Et nous le ferions – cela nous amènerait à un point où nous serions à l'aise avec le rendement du capital investi pour le cyclisme de la catégorie.

Nous ne donnons pas la différence entre le cyclisme et l'automobile. Je pense que cela vous permettrait de revenir en arrière et de calculer les marges pour les deux secteurs, ce qui serait évidemment assez sensible sur le plan commercial. But if you look at any pure-play cycling retailer, you can get a sense of margin level for a scaled operator. So I think is an important category for us this year. It is incredibly important, obviously, given the tailwinds, but it's also important that we are smart about how we engage in that category and make sure that we optimize the returns from it.

The exit of Cycle Republic has helped that. We've seen good transfer through to Halfords mainstream and to Tredz, so we've been able to do that pretty much without too many hiccups. We've moved the stock around, and we've managed to make sure that customers are aware of where they can buy the product.

So there's a lot of work underway. We're making good progress already, and you can see some of that progress coming through in working capital as well, but there's definitely more to go for.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – CEO & Executive Director (27)

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Oui. I mean, just building on what Loraine said there. Yes, we're comfortable with the 300 basis points, but we wouldn't say we would be happy with that. We will — we would want more than that. And I think the good thing that we're building from is over the last year or 2, we have continued to focus on increasing the proportion of the cycling range that is unique and exclusive to us. And with 85% of the bikes now only available at Halfords, it does give us more leeway on pricing as we develop out the range.

So I think that, coupled with services, we haven't mentioned services, obviously, we're seeing huge growth in repairs and servicing on bikes. We are the only nationwide business that has got service stations in every town, city in the U.K. Nobody else has got that. The government scheme that, hopefully, will be announced very shortly, that helps customers with their cost of repair, which is a GBP 50 voucher. We stand as the market leader in this space to benefit from that. Obviously, that also helps our services strategy overall. So we're feeling pretty positive about the journey that we set off in November to get better returns from cycling, and I think there's more to go for.

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Lucy Sharma, Liberum Capital Limited – Executive (28)

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And the second question, if I may, is the — very helpfully, given that GBP 20 million of COVID-related costs that are coming through, just wondering whether or not you can maybe provide a little bit more help on getting that to sort of scenario analysis. I know it's a scenario analysis and not guidance, but that scenario analysis you've given, I suppose, that sort of profit bridge going from sort of the 56 — just shy of GBP 56 million of PBT produced last year. Are there — could you give us some idea of where the other sort of costs are coming through, but also the fact that you're talking about operating cost opportunities during this year? Does that mean that, that scenario analysis number could be beaten?

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – CFO & Director (29)

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Sorry, Lucy, you were breaking up a bit there, so I'll sort of try and answer what I think you were asking and just hope I put it right. So we've given some scenarios. Obviously, I do want to stress they're not guidance. They're to try to help sort of steer you in the event of different sales numbers effectively. The circa GBP 19 million, GBP 20 million of cost of COVID we've built into every scenario, we think they are inevitable. They're a combination of labor, PPEs, additional home delivery costs, those sorts of things, quite significant, obviously.

We've had a few questions this morning on the drop-through, i.e., the sales are probably best — a little bit better than the market was expecting, but that's not necessarily feeding through all the way to profit. And that reflects the mix effects that we have built into these scenarios where we do believe that in any scenario, probably the cycling sales are likely to be stronger than motoring. And therefore, that has an effect, not only on margin actually, but also on cost to serve. So simply the cost of getting the tube through the supply network and also the cost of building the bikes, et cetera.

So I'm not going to cost all of these, but basically, what we've got running through those scenarios are the mix effect of margin; the impact of lost sales; the additional cost of COVID; normal cost inflation coming through; government support from rates primarily, a little bit of furlough in there as well; and then our own savings stroke turnaround costs of the Performance Cycling business.

So there's quite a lot going on between the top line and the bottom line, but I think there's no escaping the cost of trading in this environment, and what we don't want to do is give a significantly poorer customer experience. It's challenging enough anyway, I think, for any retailer trying to operate in this environment and keep customers happy because of the way in which they have to shop. But there are some costs that we have put in, believing that, that will make the customer experience a little bit better. I hope that answers the question. I could only hear sort of every other word.

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Lucy Sharma, Liberum Capital Limited – Executive (30)

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I apologize, but yes it does.

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Operator (31)

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We have a question from Kate Calvert of Investec.

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Kate Calvert, Investec Bank plc, Research Division – Retail Analyst (32)

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A couple of questions for me. First one is just to do with price inflation. Was there any price inflation slightly last year? And what have we seen in terms of price inflation for the moment?

In terms of my second question, in statement, it — mentioned that on the, I think, 3rd of July, you still have 77 stores closed. Is this tranche of stores where you're expecting to get most of your closures from? And are there any sort of common characteristics with group of stores?

And the third question is on the cycling gross margin of plus 300 basis points. Is that at constant currency?

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – CEO & Executive Director (33)

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So do you want to sort of…

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – CFO & Director (34)

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Oui. So let me do the last one first, Kate. Donc oui. So the cycling that we quote — the cycling margin we quote in the trading statement is effectively trading margins. So it is before the impact of FX, before the impact of freight and before the impact of IFRS 15. So we should have been a bit clearer about that. But yes, you're right, effectively at constant currency.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – CEO & Executive Director (35)

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Picking up the other 2 questions. The 77 stores that are closed at the moment, they don't — they're not necessarily reflective of stores that we are looking to close in the longer term. They're closed for a variety of reasons. Some of which, for example, are social distancing restrictions in those stores. They're just smaller and more difficult to open.

Where — with the changes on the 4th of July to social distancing of 1 meter-plus, we are now able to look at opening some of those stores, at least. And we believe by the end of week 15, we will probably have opened pretty much all of those 77. So that's the end of next week. So it's not a — it doesn't give you a sense of those stores are the ones we're going to close in any way, shape or form.

In terms of price inflation last year, there was some — a little bit of inflation on cycling, less on motoring when we look at the market. And the — in terms of inflation so far this year, again, pretty subdued in motoring. There has been a little inflation in cycling, as you would expect, because of the demand and supply challenges that we've got in that space.

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Operator (36)

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We have a question from Tony Shiret from Whitman Howard.

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Tony Shiret, Whitman Howard Limited, Research Division – UK General Retail Analyst (37)

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Sorry, as time is moving on, just one thing. Maybe you could talk to us a bit about how you're buying for the seasonal sort of peaks for the rest of the year. And what sort of thought process, but also what sort of flexibility you're building in because of the unpredictability?

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – CFO & Director (38)

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Tony. Shall I take that? So we've built in quite an agile system, I think, over the past 3 months because we have to. As Graham said, what we've been trying to focus on are the best-selling products. So if I think about the seasonal period, the seasonal period, there are obviously motoring category elements that are strong in season. But obviously, things like kids' bikes and teenage bikes are really important Christmas. We've been focused on trying to build ranges for the seasonal period that consists of best-selling bikes. So we bought more narrowly but deeply. We've been — we've laid down our purchase orders all the way through the Christmas period based on our latest views.

But what we're able to do, and I think what you'll see effectively in the statement because of the liquidity we've built up, because even though we've laid down purchase orders, we have been effectively able to move back those purchase orders if demand has changed. So we've instigated a daily cash committee. The cash committee signs off everything out of the business. So every day, the purchase orders come through. And what we're able to do is agree the point at which we lay down a purchase order, the point at which we release an existing purchase order and then the point at which we ship.

So we've managed to be as flexible as we can in pushing back. Obviously, what's harder is bringing those purchase orders forward. That's much more challenging. So I would say we've laid down purchase orders in as confident a way as we can at this stage of the year, but we've certainly got flexibility to push back so that we don't end up with a horrible working capital outflow. Obviously, if demand is way in excess of what we believe, then that's a little bit more challenging.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – CEO & Executive Director (39)

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The only other build I would add to that is that we are being a bit more cautious on the discretionary purchase part of the range. Because of the potential recession in the second half, discretionary products, we are being a bit more cautious about. With the nondiscretionary stuff like bulbs, blades, batteries, we're buying more confidently. So we have to take some view that there's going to be a more challenging customer environment in that second half. And that, coupled with what Loraine has said, that's how we're looking at it.

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Tony Shiret, Whitman Howard Limited, Research Division – UK General Retail Analyst (40)

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D'accord. So it sounds like on the seasonal stuff, you have effectively pushed back the effective point of ordering. Is that fair to say? And how much, if you were to characterize that in sort of weeks? Any sort of sense of that?

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – CFO & Director (41)

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Sorry, Tony. I was struggling to hear that.

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Tony Shiret, Whitman Howard Limited, Research Division – UK General Retail Analyst (42)

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Je suis désolé. Oui. I just — it sounds like you've pushed back the effective point of ordering of seasonal products, and I was asking if you could give us some sort of sense as to how much by in terms of weeks of ordering.

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Loraine Woodhouse, Halfords Group plc – CFO & Director (43)

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So we've placed purchase orders for the season. We were probably a little bit later than we would ordinarily be, but all of the purchase orders are laid down for the seasonal product. It's simply that whereas ordinarily, we might place those purchase orders, and then it would just flow into the normal delivery and shipping process. What we're doing at the moment is revisiting literally every week the point at which we wish to ship. So we're much more agile about the shipping time line effectively, but the purchase orders are laid down and probably have been for several weeks now.

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Opérateur (44)

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We currently have no further questions. (Operator Instructions) We have a question from Matthew McEachran again of Nplus1 Singer.

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Matthew Neil McEachran, Nplus1 Singer Capital Markets Limited, Research Division – Senior Research Analyst of Retail (45)

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Graham, just a quick follow-up from me just in relation to your commentary around bike servicing. My guess is that local demand for bike servicing is going to be heavily on the up, and I'm just wondering whether or not you've got any plans within your overall bike servicing strategy to try and capture that local requirement as opposed to customers needing to hold bikes often vehicles out to retail parts.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – CEO & Executive Director (46)

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Well, in terms of mobile servicing — is that what you're suggesting? Just checking.

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Matthew Neil McEachran, Nplus1 Singer Capital Markets Limited, Research Division – Senior Research Analyst of Retail (47)

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Yes, mobile and your initiative. Oui.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – CEO & Executive Director (48)

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Oui. I mean we haven't got any plans at this stage to a mobile cycling service. In terms — I mean, obviously, we've got 450-ish, 446 stores with all of which have bike servicing hubs in them. So pretty much every town and city has got access to cycling services from us.

What we have done is introduced the 32-point free bike check, which we announced a few weeks ago, which means that unlike a lot of other competitors, including local shops, you can come to a Halfords store, get a free 32-point check on the bike. And then after that check, decide what you need to have done on the bike, and that then we are hoping will link through into the government voucher scheme of GBP 50 voucher.

So we've tried to do something different to others, and we put that sort of above the line as well, and it's been in the press and the media. And then what we've also done is obviously resourced up for what we — what's already an increase in business and then a potential increase when the voucher scheme is launched. So that's obviously meant more trained colleagues available for siting repairs and servicing. So that's what we've done today, but no plans at this stage for mobile cycling. We've just got so much demand for a more profitable Motoring services business. We need to optimize that first, really. Did I answer your question, Matthew?

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Matthew Neil McEachran, Nplus1 Singer Capital Markets Limited, Research Division – Senior Research Analyst of Retail (49)

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Oui désolé. I got cut off a bit, sorry. That's perfect.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – CEO & Executive Director (50)

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Aucun problème.

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Opérateur (51)

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We currently have no further questions.

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Graham Stapleton, Halfords Group plc – CEO & Executive Director (52)

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D'accord. D'accord. Thanks very much, everybody, for joining the call this morning. Hopefully see you in person next time around. Thanks a lot.

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