30 mai 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de PlayAGS Inc jeudi 7 mai 2020 à 21 h 00 GMT

* David B. Lopez

PlayAGS, Inc. – PDG, président et directeur

PlayAGS, Inc. – CMO et vice-président exécutif d'IR

PlayAGS, Inc. – CFO, CAO et trésorier

* Brad J. Boyer

* Chad C. Beynon

Jefferies LLC, Division de la recherche – MD et analyste principal des actions, jeux, hébergement et loisirs

* John G. DeCree

Union Gaming Securities, LLC, Division de la recherche – Directeur et chef de la recherche sur les actions et le rendement élevé en Amérique du Nord

Bonjour à tous et bienvenue à la conférence téléphonique et à la webdiffusion sur les résultats du premier trimestre 2020 d'AGS. (Instructions de l'opérateur) Veuillez également noter que l'événement d'aujourd'hui est en cours d'enregistrement. À ce stade, j'aimerais passer la conférence téléphonique à Julia Boguslawski, Relations avec les investisseurs. Madame, s'il vous plaît, allez-y.

Julia Boguslawski, PlayAGS, Inc. – CMO et vice-présidente exécutive d'IR (2)

Merci et bonjour à tous. Bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 d'AGS. Je suis accompagné aujourd'hui de David Lopez, PDG; et Kimo Akiona, directeur financier. Nous avons publié une présentation de diapositives examinant nos principaux faits saillants opérationnels et financiers pour le premier trimestre 2020, qui peuvent être consultés sur notre site Web des relations avec les investisseurs, investisseurs.playags.com. L'appel d'aujourd'hui est de vous fournir des informations sur nos performances T1 2020 en plus de nos perspectives financières.

Cette conférence téléphonique comprend des déclarations prospectives. Tout énoncé qui fait référence aux attentes, projections ou autres caractérisations d'événements futurs, y compris les projections financières ou les conditions futures du marché, est un énoncé prospectif fondé sur des hypothèses actuelles. Les résultats réels peuvent différer sensiblement de ceux exprimés dans ces déclarations prospectives, et nous ne sommes pas tenus de mettre à jour nos informations. Pour plus d'informations sur les facteurs susceptibles de faire différer sensiblement les résultats réels des énoncés prospectifs, veuillez vous référer au communiqué de presse que nous avons publié aujourd'hui ainsi qu'aux risques décrits dans notre rapport annuel sur formulaire 10-K, en particulier dans la section de ces documents intitulés Facteurs de risque.

Notre commentaire d'aujourd'hui comprendra également des mesures financières non conformes aux PCGR. Nous croyons que l'utilisation de ces mesures financières non conformes aux PCGR fournit aux investisseurs un outil supplémentaire à utiliser pour évaluer les résultats et les tendances d'exploitation en cours. Ces mesures ne doivent pas être considérées isolément ou en remplacement des informations financières préparées conformément aux PCGR. Les rapprochements entre les paramètres GAAP et non-GAAP pour nos résultats publiés se trouvent dans notre communiqué de presse publié aujourd'hui. Veuillez vous référer à nos dépôts auprès de la SEC pour plus d'informations.

Sur ce, j'aimerais passer la parole à notre PDG, David Lopez.

David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – PDG, président et directeur (3)

Merci, Julia, et bon après-midi à tous. Nous espérons que tout le monde reste en bonne santé pendant cette période sans précédent. Compte tenu des circonstances, nous discuterons des résultats du premier trimestre sous peu, mais je veux commencer par vous mettre à jour sur notre réponse à la pandémie de COVID-19 et les mesures qu'AGS a et prend pour surmonter la crise. J'aimerais commencer par dire que notre priorité absolue de notre équipe de direction, comme toujours, est la santé et la sécurité de nos employés à travers le monde. Je suis très fier de notre équipe AGS pour avoir démontré la flexibilité, la résilience et la positivité qui correspondent à nos valeurs fondamentales en ces temps difficiles. Nous exprimons notre sympathie et notre soutien à tous ceux qui souffrent de difficultés sanitaires et économiques en raison de la pandémie mondiale.

Passons à l'entreprise, à partir de la diapositive 2. Nous avons commencé le mois de mars sur une note positive. Mais comme COVID-19 a commencé à fermer presque toutes les propriétés de nos clients au milieu du mois, notre activité s'est rapidement détériorée, entraînant une baisse de 26% du chiffre d'affaires au premier trimestre. Alors que les casinos ont commencé à suspendre leurs activités, nous avons commencé à gérer de manière proactive les dépenses en espèces pour préserver la liquidité, mettant en œuvre un certain nombre d'initiatives pour réagir à la crise et l'escalader. Ces mesures détaillées sur la diapositive 3 comprenaient la prise de mesures immédiates pour protéger la santé et la sécurité de nos employés en mettant en œuvre des restrictions de voyage et des politiques de travail à domicile dans tous nos bureaux. Nous avons mis sur pied un comité de crise dirigé par la haute direction et avons commencé à ajuster activement les dépenses d'exploitation afin de conserver les liquidités. En organisant des appels quotidiens, le comité disposait d'une plate-forme en temps réel pour se tenir au courant des tendances du marché et des mandats du gouvernement en ce qui concerne les fermetures et les ouvertures de casino État par État.

Nous avons examiné attentivement toutes les dépenses d'exploitation et avons activement réduit toutes les dépenses discrétionnaires non essentielles, y compris, mais sans s'y limiter, le marketing, les salons et événements, les commandites et les consultants. Nous avons gelé toutes les promotions, les augmentations au mérite et les activités d'embauche ainsi que notre programme de jumelage 401 (k). Nous avons gelé toutes les dépenses en capital de croissance et les efforts d'optimisation. Les décisions les plus difficiles que nous avons dû prendre étaient centrées sur notre peuple. Malheureusement, en plus d'une réduction de l'effectif d'environ 10%, nous avons dû embaucher de nombreux membres de l'équipe pendant que nous gérons nos mois les plus difficiles. Nous sommes impatients de ramener notre équipe à 100% lorsque le moment sera venu. Nous avons mis en œuvre des réductions de salaire à l'échelle de l'entreprise, les dirigeants et les administrateurs externes prenant les réductions les plus profondes. Le 19 mars, nous avons emprunté la totalité du montant de 30 millions de dollars aux termes de notre facilité de crédit renouvelable. Et la semaine dernière, nous avons annoncé que nous avions conclu un prêt à terme supplémentaire de 95 millions de dollars et obtenu un allégement de l'engagement financier jusqu'en 2020 en modifiant notre convention de crédit existante. Grâce à ces mesures, nous sommes en mesure de réduire nos sorties de trésorerie estimées d'environ 80% à 4 millions de dollars par mois.

Cela n'inclut pas les coûts du service de la dette d'environ 3,8 millions de dollars par mois. Environ 60% des sorties de trésorerie mensuelles sont attribuables à la masse salariale et aux coûts décaissés connexes, tandis que les 40% restants sont liés aux charges d'exploitation et autres coûts. Avant COVID-19, nous observions des indicateurs positifs dans notre activité de revenus récurrents EGM. Comme Kimo abordera plus tard, nous avons observé une stabilisation continue en Oklahoma avec RPD montrant moins d'une baisse d'une année à l'autre. Le premier trimestre a marqué le lancement officiel d'Orion Rise et de Starwall. Et bien que nous ne disposions que de quelques mois de données sur une base installée limitée, les performances initiales et le pipeline étaient très encourageants. Les chiffres préliminaires pour les deux armoires étaient supérieurs à la moyenne de la maison, Starwall dépassant 2x la moyenne de la maison, ce qui indique un très bon début.

Avec ces premiers chiffres de performance, nous sommes confiants quant au potentiel à long terme de notre produit pour aider à pénétrer l'espace de location haut de gamme et à améliorer les RPD domestiques, en particulier en Oklahoma. Notre segment de table a poursuivi sa forte progression au premier trimestre, tandis que la division Interactive a réalisé un EBITDA positif. Nous pensons que les activités en ligne approchent de l'échelle dont elles ont besoin pour continuer à être rentables et que les revenus continueront d'augmenter à mesure que nous élargirons nos offres de contenu et notre empreinte numérique.

Avant de passer l'appel à Kimo, je ferai une brève mise à jour sur ce que nous entendons de nos clients, et à quoi nous pensons que le nouvel environnement d'exploitation pourrait ressembler. Alors qu'un certain nombre d'États laissent expirer leurs commandes de séjour à domicile, les casinos rouvrent ou prévoient activement de rouvrir bientôt. Notre équipe commerciale suit de près cette situation. Nous avons des informations indiquant que les casinos dans au moins 8 États devraient rouvrir à la mi-mai. D'autres ouvertures aux États-Unis, au Canada et au Mexique auront probablement lieu entre la fin mai et le début à la mi-juillet.

À la réouverture des casinos, ils mettent en œuvre de nombreux protocoles de sécurité et de nettoyage pour réduire le risque d'infection au COVID-19 chez leur personnel et leurs invités. Ils explorent diverses mesures pour une distance sociale adéquate entre les joueurs, telles que la reconfiguration des banques de machines à sous, l'espacement des tables et la réduction du nombre de joueurs à chaque jeu de table. Bien qu'il y aura une demande refoulée de joueurs sérieux, nous ne prévoyons pas que les casinos atteindront les niveaux d'occupation pré-COVID pendant un certain temps. Par conséquent, nous n'anticipons pas d'investissements significatifs en CapEx dans les nouvelles machines de la part des clients qui se concentrent sur l'adaptation de leurs opérations à l'environnement d'exploitation post-COVID. Avec la probabilité de moins d'achats de nouveaux jeux, nous nous appuierons sur la portion des revenus récurrents de notre entreprise, qui représente environ 70% de nos revenus totaux. Néanmoins, la réouverture des casinos est un signe positif et positif. Nous savons que ce ne sera pas facile, mais nous sommes confiants dans notre capacité à surmonter cette crise et à nous adapter au nouvel environnement d'exploitation, en travaillant dur aux côtés des opérateurs de casino pour retrouver notre élan antérieur. Au fur et à mesure que Kimo abordera, nous ajustons notre structure de coûts et notre modèle d'exploitation aux nouvelles réalités du marché des jeux de casino après la crise afin de préparer notre organisation à la stabilité et au succès à long terme.

En résumé, notre performance trimestrielle avant perturbation a indiqué des tendances positives de nos nouveaux produits de machines à sous et de notre activité de câble émergente ainsi que de l'activité interactive, les jeux sociaux et en argent réel, ce qui nous porte à croire que lorsque les casinos rouvriront et que les gens reviendront travaux, AGS sera bien placé pour jouer dans l’espace.

Merci encore à tous les employés d'AGS pour leur dévouement et leur travail acharné en ces temps difficiles. Tout en surmontant les défis financiers de la crise, nous sommes restés résolus à protéger nos gens et notre culture. Ce faisant, nous créerons une opportunité unique d'attirer de nouveaux talents et continuerons à fabriquer des produits performants pour nos clients. En fin de compte, nous traverserons cette période en collaborant étroitement avec les membres de notre équipe et nos clients, en sortant de la crise dans le but d'être plus forts grâce à l'engagement et à la coopération remarquables de chacun.

Avec cela, Kimo vous guidera à travers les finances.

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Kimo Akiona, PlayAGS, Inc. – CFO, CAO et trésorier (4)

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Merci, David, et bonjour à tous. Nos revenus étant fortement impactés, comme David vient de le mentionner, nous nous concentrons clairement sur la maîtrise des coûts et la préservation de la trésorerie. Je tiens à féliciter notre équipe de s'être ralliée rapidement pour remodeler notre trajectoire de coûts à court terme. L'environnement actuel nécessite des prévisions financières et des actions en évolution rapide, et notre équipe est à la hauteur chaque jour. Je couvrirai 3 domaines dans mon commentaire aujourd'hui: un, fournissant une mise à jour sur la trésorerie et la structure du capital, compte tenu des mesures que nous avons prises, comme David l'a expliqué plus tôt; deuxièmement, présenter nos résultats du premier trimestre; et troisièmement, partager notre stratégie pour les prochains mois alors que nous gérons cette crise.

À la suite des initiatives de réduction des coûts mentionnées par David plus tôt, nous avons réduit de près de 80% nos sorties de trésorerie mensuelles estimées avant la pandémie à environ 4 millions de dollars à ce jour. En incluant les récents prêts à terme supplémentaires de 95 millions de dollars, nos coûts mensuels actuels du service de la dette sont d'environ 3,8 millions de dollars.

La diapositive 4 montre qu'au cours du trimestre, nous avons prélevé la totalité des 30 millions de dollars en vertu de notre facilité de crédit renouvelable par mesure de précaution afin d'augmenter notre trésorerie et de faciliter la flexibilité financière. Cela a porté le montant total de notre dette principale au premier trimestre à 562,4 millions de dollars, qui comprend également des prêts à terme de premier rang de 530,6 millions de dollars.

Pour rappel, notre premier prêt à terme privilégié arrivera à échéance le 15 février 2024 et la facilité de crédit renouvelable arrivera à échéance le 6 juin 2022. La dette nette totale, qui est le principal de la dette totale moins la trésorerie et les équivalents de trésorerie, était d'environ 518,9 $. millions comparativement à 520,6 millions $ au 31 décembre 2019. Au premier trimestre, notre dette nette a diminué de 1,7 million $. Notre ratio d'endettement net total, qui est la dette nette totale divisée par le BAIIA ajusté pour la période de 12 mois consécutifs, est passé de 3,6x au 31 décembre 2019 à 3,9x au 31 mars 2020.

La semaine dernière, nous avons annoncé la clôture d'un prêt à terme supplémentaire de 95 millions de dollars, qui comprenait également une modification de notre convention de crédit actuelle. Le prêt à terme différentiel a un taux d'intérêt de LIBOR majoré de 1300 points de base avec un plancher de LIBOR de 100 points de base et arrivera également à échéance le 15 février 2024. La modification prévoit la suspension des tests de notre engagement financier net avec effet de levier de premier rang jusqu'au 31 décembre. , 2020, et comprend également un calcul révisé du BAIIA lors de la détermination de la conformité aux clauses financières restrictives pour les 3 premiers trimestres de 2021. Toutes ces mesures contribuent à maximiser la liquidité et à assurer la stabilité financière à court terme. Notre solde de trésorerie pro forma s'élevait à 127 millions de dollars au 31 mars et était d'environ 129 millions de dollars à ce jour.

Passons maintenant à nos résultats du premier trimestre, que vous pouvez voir sur la diapositive 5. Je ne détaillerai pas tous les impacts que nous avons connus de COVID-19, mais il est clair qu'il y a eu des impacts dans l'ensemble de notre opération mondiale, et nous nous attendons à ce que un impact continu sur nos activités à l'avenir, en particulier au deuxième trimestre, car nous prévoyons que de nombreux casinos resteront fermés au cours de la période. Les revenus totaux de 54,3 millions de dollars au premier trimestre ont diminué de 26% d'une année sur l'autre, principalement en raison de la baisse des revenus EGM en raison de la perturbation des activités de COVID-19. Les revenus récurrents de 42,7 millions de dollars ont diminué de 19% en glissement annuel malgré les augmentations de nos segments Tables et Interactive en raison de fermetures de casinos ayant une incidence sur notre base installée EGM. La perte nette attribuable à PlayAGS, Inc. a augmenté de 14,3 millions de dollars en glissement annuel en raison de la baisse des revenus et a été légèrement compensée par la diminution des frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux et du coût des ventes d'équipement.

Le BAIIA ajusté a diminué de 32% pour s'établir à environ 24,5 millions de dollars, encore une fois en raison de la perturbation des activités de la pandémie mondiale. Enfin, la marge d'EBITDA ajusté total a diminué à 45% au premier trimestre, contre 50% à la même période de l'année précédente en raison de plusieurs facteurs, notamment la diminution de la contribution à l'AGE des fermetures de casinos.

Passons maintenant à nos segments et commençons par notre segment EGM. Les revenus de 50,4 millions de dollars ont diminué de 28% au premier trimestre en raison de fermetures de casinos, qui ont eu une incidence à la fois sur les unités vendues par EGM et sur RPD. Les 464 unités EGM vendues ont diminué de 55% d'une année sur l'autre, car notre cadence de vente typique, qui voit généralement un volume de ventes plus élevé au cours du troisième mois du trimestre et en mars, a été sérieusement affectée par les fermetures de casinos en raison de COVID-19. Les unités vendues sont entrées sur des marchés tels que le Rhode Island, New York, le Canada et le Michigan, pour n'en nommer que quelques-uns. Le prix de vente moyen intérieur, ou ASP, a diminué de 6% pour s'établir à environ 17 600 $ en raison de la gamme de produits du trimestre. Le trimestre comprenait également la vente de 395 unités à faible rendement précédemment louées à un distributeur, comme nous l'avons mentionné, nous poursuivrions notre appel du dernier trimestre. Ces unités ne sont pas incluses dans le nombre d'unités vendues déclarées pour le T1 ni dans notre métrique ASP.

La diapositive 7 montre que notre base installée totale d'EGM de 26089 unités a diminué de 5% d'une année sur l'autre, principalement en raison de la vente d'environ 700 unités sous-performantes en Oklahoma au cours des 2 derniers trimestres ainsi que de la fin du rachat de 150 VLT au deuxième trimestre. de 2019. Le RPD domestique EGM pour le premier trimestre a baissé de 20% à 21,08 $, principalement en raison des fermetures de casinos. Pour les 2 mois terminés le 29 février 2020, la SPR intérieure était d'environ 25,08 $ comparativement à 25,66 $ pour les 2 mois terminés au cours de la période de l'exercice précédent. Comme David l'a mentionné, une fois normalisée pour l'impact de mars et à l'exclusion de l'intégrité, l'Oklahoma RPD était de 18,98 $, ce qui représente une baisse de 7% d'une année sur l'autre, comme le montre la diapositive 11. Cette diminution de 7% représente une dégradation moindre par rapport au quatrième trimestre, qui était en baisse de 9 % sur douze mois en raison de certaines de nos contre-mesures ciblées.

Les RPD internationaux ont diminué de 21% en glissement annuel en raison principalement des fermetures de casinos en mars.

Passons maintenant à notre secteur des tableaux à la diapositive 12. Au premier trimestre, des revenus d'environ 2,5 millions de dollars ont augmenté de 15% d'une année sur l'autre malgré les fermetures de casinos qui ont eu un impact négatif sur les revenus en mars. L'EBITDA ajusté a augmenté de 88% d'une année sur l'autre pour atteindre environ 900 000 $, stimulé par l'élan de toutes les catégories de produits du segment ainsi que par les conversions progressives d'une plate-forme concurrente vers notre propre plate-forme STAX Progressive au premier semestre de 2019. Dans notre segment interactif sur Diapositive 13, David mentionne que nous avons atteint un BAIIA positif dans le segment au premier trimestre. Les revenus totaux ont augmenté de 20% pour atteindre environ 1,5 million de dollars, tirés par l'augmentation des revenus de notre activité de jeux en argent réel. Le récent lancement de notre contenu dans le New Jersey ainsi qu'une dynamique accrue en Europe ont contribué à la croissance d'une année sur l'autre. Notre activité de jeux d'argent réel a bénéficié de l'ajout de nouveaux opérateurs dans le New Jersey tels que Caesars, Mohegan et Resorts, ainsi que de la signature de nouveaux fournisseurs et de nouveaux lancements de contenu de jeu AGS. Dans une moindre mesure, les niveaux de jeu ont été impactés positivement par la crise du COVID-19.

Enfin, pour le trimestre, les dépenses en immobilisations ont diminué de 8,4 millions de dollars pour s'établir à 10,6 millions de dollars au premier trimestre, comparativement à 19 millions de dollars pour la période de l'exercice précédent, car nous avons constaté une réduction des unités EGM mises en location en raison des fermetures de casinos de COVID-19. Je couvrirai plus en détail notre stratégie CapEx dans mes remarques de clôture.

Passons maintenant à la diapositive 14, qui décrit notre stratégie de gestion de la crise du COVID-19. Comme nous l'avons vu au premier trimestre, les impacts financiers de COVID-19 sont très importants et continueront de peser sur notre performance tout au long de l'année. Par conséquent, le 20 mars, nous avons annoncé que nous retirions les orientations pour 2020. À ce moment-là, à l'heure actuelle, il y a trop de scénarios de reprise potentiels et de nombreuses incertitudes qui nous empêchent de pouvoir réviser en toute confiance les attentes. Au regard du bilan 2020, nous avons modifié notre stratégie et réévalué nos priorités pour nous adapter au nouvel environnement opérationnel. Actuellement, la sécurité est notre objectif n ° 1. Nous nous concentrons intensément sur le retour de nos employés au travail en toute sécurité et sur la manière d'aider nos clients à se reconstruire et à récupérer le plus rapidement et le plus sûrement possible. Notre deuxième objectif est de nous concentrer intensément sur la gestion de notre trésorerie afin de protéger et d'améliorer la situation financière d'AGS. Nous avons soigneusement réévalué notre stratégie d'investissement en capital pour le reste de l'année, ne poursuivant que des projets d'investissement qui permettent les meilleurs rendements une fois que les casinos redeviendront opérationnels, tels que les placements sélectifs de nos derniers EGM de location premium et offres de table.

Comme nous l'avons déclaré au dernier trimestre, nous continuerons de nous concentrer sur l'amélioration des rendements en espèces en Oklahoma, en évaluant soigneusement les opportunités de vendre ou d'élaguer stratégiquement certaines parties sous-performantes de notre empreinte là où cela est le plus logique. Nous gérerons également les dépenses avec précision à mesure que les casinos commenceront à rouvrir et à intensifier leurs opérations. Notre troisième objectif est de protéger et d'accélérer stratégiquement la R&D car nous voyons de bons indicateurs pour la reprise de l'industrie, afin que nous puissions prendre en charge la base installée actuelle avec de nouveaux contenus de jeu ainsi que le développement continu de jeux pour notre Orion Portrait ainsi que notre dernier Orion Rise , Plates-formes Starwall et Curve. Alors que les casinos rétablissent leurs activités et que l'industrie commence à se redresser, nous continuerons de faire progresser nos initiatives de croissance à long terme, telles que tirer parti de la vaste opportunité d'espaces blancs en Amérique du Nord en augmentant notre empreinte, notre entrée dans l'espace de location haut de gamme, l'amélioration continue de Oklahoma et en tirant parti de la dynamique de nos activités Tables et Interactive. Personne ne peut prédire avec précision l'ampleur ou la durée de cette crise, mais nous nous concentrons sur le fait de passer de l'autre côté et de bâtir un avenir plus solide pour nos employés, nos clients et nos actionnaires. En tirant parti de nos solides relations avec la clientèle, de notre portefeuille de produits et de notre bilan, nous sommes confiants dans notre capacité à naviguer dans cette crise qui affecte l'industrie mondiale des jeux. Notre forte culture sous-tendant nos efforts de redressement, nous nous concentrons non seulement à gérer la crise, mais à prendre des mesures qui nous permettront de sortir avec succès de la crise actuelle.

Avec cela, je vais maintenant passer à la partie Q&R de l'appel.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Instructions pour l'opérateur) Notre première question aujourd'hui vient de Brad Boyer de Stifel.

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Brad J. Boyer, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Division de la recherche – Analyste (2)

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La première question est juste autour de la trajectoire de la marge d'ici. Je veux dire, vous avez clairement expliqué le taux de combustion des dépenses mensuelles à ce stade. Ma question est la suivante: alors que certaines de ces propriétés et de ces marchés commencent à revenir en ligne, comment devrions-nous penser à cette réduction de 80% des dépenses d'exploitation qui reviendrait dans le modèle? Je pense qu'une autre façon dont les gars abordent cette question est la suivante: quel pourcentage de vos revenus de taux de fonctionnement 2019 devez-vous atteindre pour atteindre un niveau d'équilibre de l'EBITDA?

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – PDG, président et directeur (3)

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Droite. Alors Brian, je vais commencer et je peux commencer à répondre et Kimo finira. Donc, comme nous en parlons depuis un certain temps et que nous avons été occupés au cours du dernier mois ou comme vous l'avez vu avec l'augmentation de capital, l'une des choses que nous savons, c'est que cela va remonter très différemment. fermer. Il s'est arrêté brusquement et au cours d'une semaine environ. La montée en puissance va prendre un certain nombre de semaines et de mois. Même lorsqu'un casino ou tous les casinos sont ouverts à 100%, cela ne signifie pas que 100% des revenus pré-COVID-19 seront en place. Notre travail consiste donc à égaler les dépenses. À mesure que chaque juridiction s'ouvre, nous avons évidemment des priorités. Priorités qui commencent par les techniciens de service, les personnes de type opérationnel et en ramenant ces dépenses une à une avec prudence. Et comme nous l'avons dit, ce sera un exercice au jour le jour, pas différent de ce qu'il était lorsque les casinos fermaient. Nous voulons donc nous assurer que notre taux de combustion ne faiblit pas trop pendant que nous progressons, ce qui signifie que nous ne devrions pas trop y augmenter du tout. Nous voulons garder le même ou nous voulons réduire le taux de combustion. C'est donc en quelque sorte notre objectif lorsque nous réfléchissons à la manière de réduire les dépenses et à la manière dont nous égalerons les revenus provenant de nos partenaires de casino. Et puis je pense que l'autre partie de la question était que vous demandiez à quel pourcentage de nos revenus nous devons parvenir, pour atteindre un point mort sur l'EBITDA là-bas?

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Kimo Akiona, PlayAGS, Inc. – CFO, CAO et trésorier (4)

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Je veux dire, je suppose que c'est drôle, nous parlons tous les mois, non? Autrefois, nous parlions toujours à tout le monde tous les trimestres, mais je vais le ventiler par mois, car c'est le taux de combustion que nous avons publié. Je suppose que si vous pensez que le seuil de rentabilité de l'EBITDA, je dirais que nous devons probablement être près de 6 – appelez-le, 6 à 8 millions de dollars de revenus en fonction du taux de combustion que nous avons publié et en quelque sorte en fonction du type de frais généraux ou les coûts que nous devons ramener dans l'entreprise à mesure que nous évoluons. Je pense donc que c'est à peu près le bon numéro mensuel dont on peut parler, Brad, si cela peut vous être utile.

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Brad J. Boyer, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Division de la recherche – Analyste (5)

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Oui, c'est extrêmement utile, Kimo. Et puis ma deuxième question concerne l'Oklahoma. Vous nous avez dit en quelque sorte que de nouvelles unités sortiraient du marché là-bas au premier trimestre. Nous avons maintenant 2 trimestres consécutifs avec plus de 300 unités qui sortent. Je suppose qu'en quelque sorte avec tout ce qui se passe sur le marché aujourd'hui, comment devrions-nous penser à votre base d'installation Oklahoma d'ici? Et toute sorte d'élagage sélectif que vous pouvez entreprendre à partir de là?

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – PDG, président et directeur (6)

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Merci. Donc, comme nous en avons parlé, comme vous l'avez dit, nous cherchons à devenir plus efficaces en Oklahoma, non? Et ce que vous voyez là-bas dans la base d'installation, et vous continuerez d'en voir un peu tout au long du reste de l'année, ou peut-être avec cette crise que cela pourrait entraîner un peu en 2021, c'est de réduire le installer une base en Oklahoma, donc essentiellement avoir une base d'installation plus petite. Et à long terme, une fois que nous aurons réduit la base, nous améliorerons la qualité de ce qui s'y trouve avec beaucoup – bon nombre de nos nouvelles unités que nous lançons. Comme vous le savez, nous avons le Curve, le Rise et le Starwall qui sont tous de nouveaux produits qui sont sortis au cours des deux derniers mois et qui vont de l'avant. Donc, une fois que nous aurons fait cela, réduire la base, améliorer la qualité, nous serons plus efficaces sur le plan opérationnel et également sur une base RPD, nous pensons en fait que nous pouvons être plus rentables dans l'État de l'Oklahoma si nous gérons cela correctement.

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Brad J. Boyer, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Division de la recherche – Analyste (7)

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D'accord. C'est utile. Et puis – et ma dernière question est juste la – une question d'ensemble. Et je pense que nous sommes tous assez proches du flux quotidien d'informations et de la situation difficile dans laquelle se trouvent un certain nombre d'opérateurs aujourd'hui du point de vue de la consommation de trésorerie et du bilan. Cela dit, je pense que ce serait utile pour cet appel, David, si vous pouviez simplement donner un aperçu de votre vision stratégique pour l'entreprise de l'autre côté de COVID. De toute évidence, il y aura des bilans en difficulté pour les opérateurs et des dépenses en capital limitées dans l'intervalle. Comment positionnez-vous AGS aujourd'hui pour vous assurer et vous assurer que vous réussissez de l'autre côté de COVID?

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – PDG, président et directeur (8)

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Oui. Notre plan est plutôt d'être beaucoup plus intelligent que nous ne l'avons jamais été avec notre stratégie de trésorerie et de capital. Nous devons être plus efficaces, pas différents de Kimo et j'en ai parlé en quelque sorte dans les remarques, nous allons être efficaces dans la façon dont nous liquiderons cette entreprise. Ce sera un exercice au jour le jour. Et de l'autre côté, je ne connais pas le changement de stratégie dans son ensemble, mais quand vous y allez un peu plus, avec – nous savons où sont les opérateurs, nous savons où seront les défis. Nous savons comment ils seront un peu attachés pour CapEx pendant un bon moment, pour la nouvelle machine CapEx. Nous devons garder cela à l'esprit. Nous allons donc nous concentrer sur nos activités de revenus récurrents, les tables de machines à sous en ligne, bien sûr, et nous voulons être très efficaces. Donc, se concentrer sur le contenu plus que toute autre chose. Nous faisons beaucoup de choses. Nous avons un excellent matériel là-bas. Nous avons d'excellents nouveaux produits qui sortent, mais si nous nous concentrons et continuons à investir dans notre stratégie de contenu, c'est vraiment ce qui motive chaque segment de notre entreprise, que ce soit en ligne, les machines à sous et les tables en brique et mortier. C'est vraiment sur cela que nous allons nous concentrer et comment nous prévoyons de l'attaquer.

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Opérateur (9)

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Notre prochaine question vient de Barry Jonas de SunTrust Robinson Humphrey.

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Barry Jonathan Jonas, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Division de la recherche – Analyste de recherche (10)

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David, je pense qu'à un niveau élevé, peut-être avez-vous des réflexions sur l'impact à long terme sur l'ensemble de l'industrie des fournisseurs de jeux une fois que nous sortirons de cette crise?

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – PDG, président et directeur (11)

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Oh, Barry, c'est une grande question. Je vais probablement paraphraser un écrivain des années 90 qui a dit que notre boule de cristal n'est plus aussi claire, non? C'est – les choses ont changé. Et je pense que nous espérons certainement – nous disons quand revenir aux niveaux pré-COVID-19 et nous reviendrons à tout avant-COVID-19, je pense que certaines choses vont changer. Je pense que vous pourriez voir un peu de consolidation dans une sorte de sociétés de type microgaming. Ce n'est pas le nom d'une entreprise, soit dit en passant. Juste pour être précis, je pense que les très petits fournisseurs de jeux commenceront à se regrouper et à faire partie des plus grands fournisseurs de jeux. Je ne serais pas surpris de voir un peu de consolidation ici ou là. Je pense que tout le monde, comme je le disais dans ma réponse à la question de Brad, va être un peu plus soucieux du capital et de l'argent. Comment nous préparons-nous si cela traîne un peu plus longtemps que prévu? Mais quand tout est terminé et que nous nous installons et oublions de trouver un remède ou un vaccin ou tout ce qui précède, je pense que le jeu va toujours être là. Nous avons eu quelques bons indicateurs dès le début avec des ouvertures à Washington, en Idaho et en Oklahoma. L'esprit (d'un joueur) ne va pas changer, Barry, nous en savons beaucoup. Je pense que la façon dont nous gérons nos entreprises, nous devons juste être mieux. Et je pense que c'est notre objectif en tant qu'industrie, que ce soit les opérateurs ou les fournisseurs. Lorsque nous sortons de l'autre côté de la situation, sachant ce que nous venons de vivre, notre travail consiste simplement à être meilleur dans tout ce que nous faisons. Et une grande partie de cela, évidemment, sera notre capital, notre trésorerie, nos stratégies CapEx et notre façon de voir tout cela.

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Barry Jonathan Jonas, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Division de la recherche – Analyste de recherche (12)

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Très utile. Et je suppose que pour vous faire suite ou peut-être pendant que vous parlez à Sigmund, pensez-vous que nous commencerons à voir de nouveaux facteurs de forme émerger de cela?

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – PDG, président et directeur (13)

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Oui. Nous avons donc eu ces questions plusieurs fois. Donc, l'industrie était – il y avait quelques choses qui se passaient. Premièrement, les machines grossissaient pour commencer. Pendant un certain temps, ils l'ont été – ils n'ont pas vraiment dépassé pour le plancher de masse, ils n'ont pas dépassé le support de fente normal, mais nous commencions à voir les machines à sous grossir. C'est peut-être une tendance que nous verrons aller de l'avant, mais encore une fois, ce sont les nouveaux achats de CapEx sur les machines. Je pense que ce serait quelque chose que nous verrions dans 2 à 3 ans, mais je ne pense pas que les facteurs de forme changeront tellement, mais gardez à l'esprit que même l'utilisation d'un carrousel par rapport à une banque de machines à sous modifie la distanciation sociale et l'éloignement de votre voisin qui joue sur la machine à sous en général. C'est aussi quelque chose que nous voyons dans les casinos aujourd'hui, mais cela enlève un peu à l'essence du jeu car vous jouez sur une banque de 5 ou 6 machines, et vous voyez toutes les victoires. Vous n'allez pas en voir autant. Donc, je ne pense pas que ce sera toutes les machines sur le sol, mais vous pourriez voir des changements de configuration plus susceptibles que d'énormes changements de facteur de forme à l'avenir.

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Barry Jonathan Jonas, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Division de la recherche – Analyste de recherche (14)

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Génial. Et puis juste un dernier pour moi. Cela pourrait être trop tôt, mais peut-être que toutes les discussions initiales avec les opérateurs ou peut-être abandonner les leçons de '08, '09, y a-t-il une sorte de mélange d'opérateurs qui retirent tout simplement leur budget par rapport à ceux qui voient peut-être cela comme un possibilité de gagner des parts de marché en gardant leurs sols frais? Juste curieux de connaître la dynamique là-bas et votre – de votre point de vue.

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – PDG, président et directeur (15)

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Je pense que, lorsque nous regardons les choses, nous pensons qu'il y aura des opérateurs qui se retireront avec des dépenses en capital. Mais dans l'ensemble, je pense que l'industrie va probablement être conservatrice au début ici. Maybe there'll be the one-off operator per jurisdiction that wants to be aggressive, and we applaud that obviously, because we believe in the industry, and I think that's a sign that they're saying they would, too. But I don't think we'll see any dramatic difference in how people handle things. In the tribal world, where we're likely to see activity earlier on in CapEx than perhaps the corporate world, but I think that's rather consistent and what we've seen through all the crises that we've been through, whether you go back to 9/11, or you go back to the 2008 through '10 crisis, it's been a very similar pattern that we've seen.

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Operator (16)

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Our next question comes from David Katz from Jefferies.

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David Brian Katz, Jefferies LLC, Research Division – MD and Senior Equity Analyst of Gaming, Lodging & Leisure (17)

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I wanted to ask, as you go through this current period, are there sort of tributaries of the business or specific business lines that you may consider growing or shrinking to perhaps focus as a potential strategy a bit more? Or is there some geographic focus that may occur as you go through it?

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – CEO, President & Director (18)

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So it's probably a little early for us to know precisely what we would do. Obviously, right now, we're going to lean on the recurring revenue business. Again, new machine purchases will be affected, no doubt, going forward. So we're going to lean on our lease businesses very heavily. Hey, we'll follow the money, if you will, right? The jurisdictions that are doing the best, are places that we'll certainly focus our efforts. And I think that once we begin to see when these casinos are open, the performance of each region and casino, that'll help guide us, David, in the future as to what our focus should be. Right now, I think there's, from what I know, somewhere between 4 to 8 casinos that are truly open and running right now. If you look at those very few casinos, demand seems unlimited. We know that's not a long-term scenario, but with very few casinos open in Idaho, Washington and Oklahoma, so far, so good, right? But once they all get open, we'll wait and see how RPDs look. What revenue levels look like, what business looks like. And we'll use that to guide ourselves going forward.

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David Brian Katz, Jefferies LLC, Research Division – MD and Senior Equity Analyst of Gaming, Lodging & Leisure (19)

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Droite. And I know that this is a similar version of a prior question about new form factors, et cetera. But is there any technology that can advance coming out of this, that may make games more usable under the current set of circumstances, that probably endure for an extended period?

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – CEO, President & Director (20)

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Oui. So obviously, we've — since this whole thing has happened, we've explored a number of different things, I haven't settled on anything in particular. I think that long term, there will be technology improvements and maybe some solutions to things like what we've just experienced that might have allowed casinos to stay open a little bit longer in some cases. I go back to when I was traveling to Hong Kong and Macau, and you'd land or you'd get off the ferry, and you'd walk under the thermal grid, pretty much no matter where you were going for a while. And I understand that was a sign of the times. I think it was SARS at the time. But I think technology, you've heard it from Wynn and the Venetian and others that are going to be used to keep patrons safe. And just as we've explored a few things, I think vendors in the space and folks outside the space will be introducing some technology to, we'll say, keep us safe or to just let us all be a lot smarter about how we're operating and doing things going forward should this ever happen again.

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David Brian Katz, Jefferies LLC, Research Division – MD and Senior Equity Analyst of Gaming, Lodging & Leisure (21)

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Je l'ai. And if I can ask one last detail, and I'm expecting more of a qualitative answer because it's kind of out in the future. As we think about CapEx rolling beyond this year and beyond some new normal on the other side that may roll into 2021, are there any qualitative thoughts you can share about sort of where you might want to set things or sort of what kind of outputs you're looking for? This is more of a Kimo question.

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Kimo Akiona, PlayAGS, Inc. – CFO, CAO & Treasurer (22)

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This is Kimo. Yes, yes. I think — I think you started it off right, that it's qualitative, right? Because I think, like Dave has mentioned and we had in our prepared remarks that we need to manage the business even more prudent. And I think when we make investment decisions, I want to say in the short to medium-term, the hurdle got higher, right? I think we're going to need better, quicker returns and more data, right, to make those decisions, but — so I think the answer to your question is specific to 2020. I think you're obviously going to see our CapEx come down pretty dramatic. I would say in a better, good-case scenario, if we see opportunities in the back half of the year or Q4, if casinos start to open and there's not a big second wave of COVID and we see opportunities, you might see us start to spend some growth CapEx again. But short of that, I think you're going to see our CapEx come down pretty significantly, to the tune of like 60% down from what original guidance was for the year. And that probably is on a good-case basis. And then as we get into next year, then I have to be anecdotal as it relates to next year because that's even further out, right?

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Operator (23)

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Our next question comes from John DeCree from Union Gaming.

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John G. DeCree, Union Gaming Securities, LLC, Research Division – Director and Head of North America Equity & High Yield Research (24)

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Question, maybe David, on your views on pricing on the other side of this. And again, the crystal ball is fairly opaque right now, but when we think about slot floors being reconfigured and spacing of slot machines, we've talked about CapEx budgets being down, but maybe even on the recurring side, what's your anticipation on your customer — or your competitors, I should say, being more aggressive on pricing? Given there's maybe a little bit more — a little bit less floor space to go around and just get your views on how you think pricing will pan out on the other side of this.

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – CEO, President & Director (25)

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Bonne question. Thanks, John. So I think it'll be — in the early going, I think we might see a little bit of concessions here and there on pricing. I think long term, the lease business will be what it was, right? I think 80-20 has been efficient. It's been around since folks have really been doing any form of participation. It's been a way — it really shines a bright light on the way that we partner with our customers as we get 20%, they get 80% roughly. And it seemed to work for a very long time. So we anticipate that will stay intact. Obviously, there's some flat fee jurisdictions out there where you cannot participate. But that said, I mean, getting into — it's going to be a question, I think, what you're saying is, are people going to be aggressive to try to grab floor space? We have strategies in place. We're prepared to see what our competitors will do. We'll wait and see, but we have some countermeasures and some ideas of our own, none of which we really want to talk about specifically on a call, but we're ready for what you're discussing, and what might happen. As far as floor size or the footprint of the slot machines being reduced because of spacing, that's another wait and see. It's too early to tell how exactly operators will change their floor (or) take machines off the floor. That said, over the years, I have been an advocate, and I've said it many times going all the way back to our IPO and even our debt raise when we acquired Cadillac Jack. I don't think this industry would be in too much pain if 5% to 8% of the machines came off the floor, because I think 5% to 8% or even more are extremely old and don't get the level of play that's needed. They're often out there sort of as window dressing in some casinos. And I think that the spacing would be better, sight lines would be better, but the amount of business that we're going to do won't be terribly different. If anything, I think thinning the number of slots out there might help the companies that are out there doing business right now. So it's not something that we're sure is going to happen or to what degree, but should it happen to a sort of mid- to low single-digit number, I don't think it would be too painful for us. And I think it might actually be a good thing for the industry long term.

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John G. DeCree, Union Gaming Securities, LLC, Research Division – Director and Head of North America Equity & High Yield Research (26)

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That's helpful, David. I appreciate your thoughts on that. And one other question, and I apologize if you addressed this in your prepared remarks, but we're kind of all paying attention to the news here domestically. I was wondering if you could give us an update on your international business in Mexico and kind of recovery time lines that you expect there? And anything that you could kind of give us a little bit of color would be helpful.

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – CEO, President & Director (27)

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Sûr. I mean, if you've been watching the news, it's hard to catch what exactly is happening in Mexico. I think, sadly, they were a little bit behind us on their reaction. I don't know that they were very far behind us on the spread of COVID-19, but I think that generally, the government down there have reacted a little bit slower than we did in the U.S. and Canada. And so what we'll probably see is reopenings lagging a few weeks to a month behind the U.S., most likely. It really depends on how they manage, I would say the next 30 to 45 days, will really lead to when those casinos begin to reopen again. Obviously, we have our folks on the ground down there, where we pay attention to that daily. We talk about it weekly. And it's part now of our daily, if we — I think we call it our wind up meetings. As we wind up the business, again, we get reports on that on a daily basis.

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Operator (28)

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(Operator Instructions) Our next question comes from Chad Beynon from Macquarie.

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Chad C. Beynon, Macquarie Research – Head of US Consumer, SVP and Senior Analyst (29)

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Wanted to focus on some of the cabinets, the product rollouts. Last quarter, I believe you accelerated the rollout of the Starwall or at least the planned rollout of the Starwall, given customer demand. Does it still make sense to stick with the same delivery schedule? Or could you potentially push back some of the product a little further out? Like what we're seeing with the movie theater industry, some big titles that are just being pushed into next year because there might be more of a logjam of product from you and your competitors when things open up?

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – CEO, President & Director (30)

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Thanks, Chad. So I think it's hard to say like that we have some hard and fast strategy that we'll follow. I'd love to say that we're going to pick up right where we left off, right? And we're going to get right back to it, but we have to wait for those casinos to open. Again, we have to wait and see what revenue levels are. Going into the crisis, we — I think we had maybe 4 to 6 weeks or so under our belt on the Starwall. It could have been a little bit less. The returns on that were fantastic, doing so well, it sort of became a daily conversation to sort of bet internally on what the numbers would be the next day. So the product is doing fantastic. Anywhere where levels of business are high enough and the RPDs are healthy, clearly, that's a place where even under a capital-efficient strategy, we'd go in there and put machines in. Until we see how casinos are doing, we won't know exactly how we'll handle that, but we'll react — we'll read and react to what's going on in the industry to know how we're going to strategize and what tactics we'll take forward.

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Chad C. Beynon, Macquarie Research – Head of US Consumer, SVP and Senior Analyst (31)

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D'accord. David, my last question is a theoretical one that I think you probably touched on a little bit here during the call. So in the situation that a casino opens up with, let's just call it, half of their machines and some of yours get left out of the reopening there, do they ask you to take the machine back? Do they just not turn it on? And if they don't turn it on, Kimo, just kind of a nuanced question on that, can you still report that in your leased install base? Just trying to understand how the contracts work on that. And then from an accounting standpoint, how that might appear in the financials.

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Kimo Akiona, PlayAGS, Inc. – CFO, CAO & Treasurer (32)

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Oui. We were actually talking about how we would help bring clarity to that. I mean, the installed base is our metric. So we can call it, report it, how we want to. I'll say our goal is to be consistent, right? So the installed base, if the machine is installed and with a customer, we might leave it in our installed base number, but maybe we have another metric as well that would be something that, like maybe we adjust the performance metrics so that the RPD is truly apples-to-apples for machines that are turned on. So I think we're going to do our best to have an apples-to-apples number, but you're not going to see a dramatic change in the installed base just because the machine is turned off. I hope that makes sense. We don't…

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – CEO, President & Director (33)

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Oui. And otherwise, like — yes. And otherwise, it's 80-20 is a great mechanism for this, right? In the period of time that they want to shut down every other machine, it's just very straightforward. Your machines that are shut down it's 20% of 0, right? And for your machines that are turned on, it's 20% of the win per day, right? So I think that the good news is that those 80-20 jurisdictions, it's very efficient. In the flat fee jurisdictions, we'll manage that and partner with our customers appropriately. And I think that it's been a mixed bag so far. There are strategies where you go out, you leave every machine on, and they let the gaming player make their choice about what they're going to play and social distance as appropriate. Other folks have turned off every other machine, in one casino in particular, but that casino actually turned off every other machine because they had removed every other chair or stool as you might imagine, Chad. And so folks that wanted to play a game just stood there and played next to a stranger. And the casino decided that they want to enforce some social distancing and force the issue, so they turned off every other machine. So that again speaks to the spirit of the gaming player, right? I want to play that machine, there's no stool there? I'm going to play anyways. So that casino decided to force the issue. Other casinos have said, hey, whatever the max capacity is on the floor, we're reducing it by a certain percentage, and we're only allowing a percent of the people in the building at any particular time. But that said, the good news so far is that the demand has been there and that lever or that governor that they're putting on the business helps keep people safe and enforce effectively, in some way, shape or form, social distancing.

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Operator (34)

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Ladies and gentlemen, at this time, I'd like to turn the conference call back over to management for any closing remarks.

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David B. Lopez, PlayAGS, Inc. – CEO, President & Director (35)

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Well, we appreciate everybody calling in, and hope everyone stays safe and healthy, and we will talk to you after the — during the next quarterly call. Appreciate it.

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Operator (36)

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Ladies and gentlemen, that does conclude today's conference call. We do thank you for joining. You may now disconnect your lines.

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